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小型企业管理
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第一篇：中小型企业管理制度第二篇：中小型企业管理软件、中小型企业管理软件适合就好、中小型企业管理软件定义、中小型企业管理软件意义第三篇：【中小型企业管理软件选型】最好的中小型企业管理软件 ,erp 选型是关键环节 , 中小型企业管理软件第四篇：中小型企业管理软件定义 , 中小型企业管理软件价值 , 中小企业 erp 实施中咨询顾问作用 , 中小型企业管理软件第五篇：浅谈中小型企业的战略管理更多相关范文
正文第一篇：中小型企业管理制度中小企业人事管理制度
欢迎你加入本企业，我们将为你提供一个就业的机会，一个展现自我的空间环境，诚望你能爱岗敬业，有主人翁精神，服从管理，尽心尽责做好本职工作，为促进企业发展、提高企业效率，增加员工收益，特制定以下制度，希望大家遵照执行。
一、基本素质
尊重自己，尊重他人，团结互助，忠诚和蔼，爱岗敬业，乐于奉献，虚心学习，不断进取，努力提高自素质和业务技能，富有积极的上进心和职业自豪感及奉献精神。
二、考勤制度
（一）工作时间为每天的 8 ： 00~18 ： 00 ，其中午餐时间为半小时，（运货人员除外）
（二）员工因事请假 4 小时内由组长签名，主管审批方可生效，如超过 4 小时需经厂长签名生效。管理请假在 2 小时以内由主管签名生效，超过 2 小时由厂长签名生效。管理请假如超过 3 天者需总经理审批生效，方可离开工作岗位；
（三）禁止电话请假或代人请假（特殊情况除外）；
（四）员工请病假超过 8 小时，则需要医务机构出具建议休息和持有医院电脑收费单方可获得生效；
（五）员工若因病及特殊情况未来得及请假，需在二天内通知厂方并填写请假单，如超过 3 天未通知者则按自动离厂及无薪处理。
三、工资待遇
（一）新员工经初步审定工资后试用期为 15 天， 15 天内厂方有权随时解雇，工资视其技术水平及工作表现确定， 15 天后属合格员工，工资按初定工资给予；
（二）所有新进员工需连续在公司工作满 2 个月后，在公司统一发放工资时方可领取第一个月工资（工资发放时间为每月 1—5 号）。员工若中途请假 5 天以上者，公司将顺延本人的工资发放时间；
（三）员工无请假、迟到、旷工及早退，可享受企业每月 20—30 元的全勤奖（试用期的员工无全勤奖）；
（四）如在公司连续服务 3 年以上的老员工，公司则根据其工作表现，参照工作业绩，可考虑往后每年调整一次工资；
（五）所有管理及员工若在公司连续服务满 1 年，无旷工、迟到、早退及违反厂规制度，以后每月或获得工龄奖 20 元；凡连续在公司服务满 2 年以上的，同样无旷工、迟到、早退及违反厂规制度，每月可获得工龄奖 30 元；
（六）生手、半生手员工工资在三个月以后可获得晋升，晋升条件则根据其工作表现、技术水平等综合评定，由组长、主管、厂长评定后方可获得晋升工资；
（七）员工若对工资发放额有疑问的，应在工资发时向厂方提出询问处理，逾期者厂方可以不予受理。
四、辞职规定
（一）若需提出辞职申请的员工，应提前 15 天向厂长提出申请，厂长审批 15 天后方可生效；
（二）若已得到批准辞职的员工，厂方在 15 天内招聘替补人员，如提前招到，可安排提前离职，工资按正常发放领取；
（三）凡新进员工从本制度公布之日起，可在做满一年后随时提出辞职申请；（具体程序按第一条、第二条执行）；
（四）所有管理人员、生手员工进入公司后需做满 2 年方可提出辞职申请，未满 2 年时间提出辞职公司一律不予受理，若需离职，则视无薪离职。
五、处罚条例
（一）甲类过失（属于重大过失，每次至少处 50 元以上罚款）
1 、饮酒或酗酒后回工厂上班，有粗暴语言及侮辱其他员工；
2 、威胁或散布谣言损害他人或企业声誉的；
3 、消极怠工，不服从管理及领导安排；
4 、有意破坏公司财物，机械设备，消防设备的（除罚款外还需照价赔偿）；
5 、除正常休息在厂内聚众赌博；
6 、在厂区禁烟区吸烟，携带危险物品进入工厂的；
7 、公司组织统一加班，私自下班者，或在赶货期间无故旷工者；
8 、上班期间在宿舍逗留者。
（二）乙类过失（属于轻微过失，每次至少处 10 元以上罚款）
1 、不注意节约水电，不爱护机械设备、工具器材等公物；
2 、上班时间私自离开工作岗位办其他事情的；
3 、工作效益欠佳，达不到工作基本要求的；
4 、上班时间做与工作无关的事情；
5 、随地吐痰，乱丢食物；
6 、工作疏忽大意，造成轻微损失的；
7 、挑拨是非，乱传闲话，影响团结，扰乱秩序的。
注：本处罚条例，如一旦有人被处罚，所有处罚金将在上月发工资时一并扣除，包括旷工处罚及触犯厂规条例的各项处罚，任何人不得人任何异议。
六、奖励条件（凡符合以下条件，可获得 50—1000 元奖金）
1 、对改进企业管理，提高服务质量有重大贡献者；
2 、工作态度好，为企业创造良好声誉者（可定月或不定月评选）；
3 、如有重大事故发生，及时采取有效措施者；
4 、有合理化建议提出，经采纳实施有成效者；
5 、成本控制，注重节约，有明显成绩者；
6 、敢于抵制不正之风，事迹突出者。
注：奖励审批权限，如一旦有人够奖励条件，由部门负责人提名，经主管厂长审核，呈报总经理批准方可获得奖励。
本制度从公布之日起生效，其解释和修正权由厂办负责，总经理审批方可获得更改。
第二篇：中小型企业管理软件、中小型企业管理软件适合就好、中小型企业管理软件定义、中小型企业管理软件意义中小企业 erp 软件适合就好
来自：杭州集控
如今， erp 软件种类繁多，许多企业不知如何选择，笔者写此文的目的就是为了帮助企业选择适合自己的 erp 。此文中没有对目前的 erp 产品做任何优劣比较，因为笔者始终认为适合自己的就是最好的 , 因此就有了这篇文章。 翻开各个 erp 公司的产品介绍或者成功案例，我们经常可以看到这样的数据，成功实施某某 erp 之后，可以为企业带来如下经济效益：如库存下降 xx% ；制造成本降低 xx% ；采购提前期缩短 xx% 等等，为企业描绘一副美丽图画。可是又有谁去验证这些数据是否属实呢，答案是无法验证。
一方面国家在这方面没有相应的法律法规，也就是说无法可依。比方说消费者买了一台空调，如果认为空调不制冷（相当于使用了 erp 之后库存没有下降 xx% ），可以送到技术监督检验部门，只需要花很少一点儿钱就可以得到较为权威的检测报告，这个报告一般都具有相当效力，而且，甚至当你对这个报告还不够信服满意的话，可以送到国家级技术检验部门检验，这样将得到最权威的检验报告，在这份报告中将明确标明，产品是否合格，以及各项技术指标实际是多少。说完了这个例子，大家就明白了，无论是省还是国家级技术监督和检验部门都是依据国家的空调质量标准而进行的相应检验，进而得到权威结论。同样道理，对于 erp 来说恰恰缺少了这样的标准，让用户无从知晓到底库存下降多少，成本下降多少才算达到合格的标准，也正是因为这样没有标准约束和规范产品，也就有了各种各样的百分比统计数据，因为这些数据来自不同的 erp 厂商以及他们彼此不同的软件产品。总之，没有国家标准是问题的根本原因。
另一方面， erp 厂商众多，很难全面考察，给盲目选择埋下伏笔。笔者将 erp 厂商划分为 3 个阵营，第 1 阵营是在中国市场的国外 erp 厂商，特点是市场范围是全球，中国市场只是一部分，代表厂商有 sap ， oracle ；第 2 阵营是中国国内的厂商，他们的特点是市场范围仅在国内，中国市场就是他们的全部市场，国内的某个省成为他们的重点市场，代表厂商有用友，神州数码；第 3 阵营是各省市本地的 erp 公司，他们的特点是市场范围就在本地区或本省，全国范围内这样的公司有数百之多。面对如此众多的选择，企业一时没有了招法也
就不奇怪了。
那么如何选择一个适合企业的 erp 呢？再举个简单例子说明这个问题，人们在买汽车的时候，只要一接触汽车一般都会知道，奔驰汽车绝对是好车，可是最后市场上并不是只剩下奔驰一种，还有比奔驰差好多的车也都在销售，原因很明显就是不仅要看到奔驰的售价和性能，还要计算购车以后的费和税，更重要的是以后的运营费用，要知道奔驰的好性能还需要与其匹配的司机，零部件等等，这些费用也是非常可观的，以及他的车库，保安等等，全都是应当考虑的事项，权衡以上内容之后想必您已经清楚了自己是否需要这个牌子的汽车。少有人盲目买车，即只考虑解决眼前问题，就买了车，结果买完以后又有了新的问题。这就是对买车做了全面考察的结果。
买车时不易犯的错误在选择 erp 时却常常发生，此错误就是忽视了产品后面的众多因素而导致的。企业总是盯着选中的 erp 产品，然后竭尽所能（准备好购车款），将其迎娶回家，而大大忽视了这购车款后面将要花费的人力和物力。大家都知道好车一定需要好司机，当然车仅有司机是不够的，只是这里用司机比喻而已。那 erp 的好司机是什么呢？对于一个高效运行的 erp 系统，下面这 3 类人是不可缺少的，很像司机的作用：
网络工程师。 erp 是基于计算机和网络的管理平台。网络工程师的作用在于保障操作系统以及系统硬件正常运行，维护和管理 wan/lan ，为 erp 以及其他所有基于计算机和网络的信息系统提供最基本的硬件保障。
数据库管理员。任何 erp 都必需数据库，经过认证并且有工作经验的 dba （数据库管理员），对于系统的运行有着不可替代的作用。其作用在于提供数据安全和运行保障。
erp 管理员，这类人员即要精通本企业的业务有要熟悉 erp 软件，其作用在于维护 erp 系统正常运行。
笔者认为这 3 类人员对 erp 系统来说好比汽车需要司机一样重要，其他人可多可少，而这 3 类人一类都不能少。他们的作用在于维持和保证日常运营，就像在好的汽车厂商也只能负责把汽车交到顾客手上之前的质量，交付之后就全靠顾客自己维护和保养了。 erp 也是一样，厂商只能负责软件交付之前的质量，交付以后基本上要靠顾客自己了，而且 erp 的培训和上线的时间比较长，换言之，
驾照也不是 1 个月就能拿到的， erp 上线和学驾照有相似之处。企业往往缺少上述一类或者多类人员，没有他们 erp 很难发挥应有的作用，即使再好的 erp 产品也是白费。随着 erp 系统的应用规模增加，上述的这 3 类人员的数量也应该相应增加，反之则减。对于采用了 erp 以后的企业来说（采用 sap 等国际产品的企业这个问题更明显），还不可忽视地产生了另一个新问题，就是除了要保持 erp 运行是件困难的事以外，还要想办法保持这 3 类人员的稳定，要知道，他们都是目前炙手可热的人才啊，他们要是离开企业，将给企业带来无可挽回的损失。发生这些问题的根本原因就是没有全面考虑产品后面的众多因素，犯了一个盲目买车的简单错误。
其实关键在于选择适合企业的 erp ，笔者总结了如下几条规则，帮助企业也做出正确的决策：
明确需求，不盲目。
不要盲目追求，随大溜，明确自己的 erp 需求，无法明确，就问自己是否需要 erp 。要知道如果你的产品销路不畅，产品功能和服务还急需改进，技术人才持续流失等等， erp 不能为你解决这些根本的问题，即使上了 erp ，产品还是销路不畅，产品功能和服务还是没有改进。而技术人才流失，更会让你陷入数据混乱无序的沼泽。这时候首先考虑的是，是否需要 erp 的问题，而不是选择那种 erp 的问题。真正需要 erp 的企业应该是经过一个时期的发展，已经进入缓慢增长的企业，这时候需要一种的新理念推动企业再次进入一个新的高速增长时期，那么 erp 就是这种新的理念。
erp 的标准自己定，只买适合自己的 erp 。
作为企业自身，最清楚自己下一步发展的目标是什么，把这个目标量化，即把文章前面提到的各个 xx% 都具体化，宏伟的公司和市场目标，都是由成本下降等诸多因素构成的，完成了各个分解的指标，公司的总体目标就实现了。把这些量化的指标作为选择 erp 的考核标准，能够满足这些要求的 erp 就是符合你的标准的 erp ，也就是最适合企业的 erp ，也可以说完成了企业信息化。这样一来，企业实施 erp 时就可以目标明确，实施 erp 后，企业整体上了一个台阶， erp 成为企业发展的里程碑。来源网址：
第三篇：【中小型企业管理软件选型】最好的中小型企业管理软件 ,erp 选型是关键环节 , 中小型企业管理软件 erp 选型是企业管理信息化的关键环节
来自：杭州集控
随着十六大建设新型工业化的号召传达后，企业管理信息化这个 2014 年的热点必然会进一步加温， 2014 年将是企业管理信息化向纵身发展的一年。企业管理信息化离不开 erp 软件的应用，我国企业把 erp 各个组成部分都应用好，然后把 erp 集成系统也应用好，是企业管理信息化当前亟待解决的问题，而 erp 软件选得对不对，是否符合本企业的需要，就成为解决上述问题的前提条件。
一、 erp 软件选型的基本原则由于 erp 软件涉及到企业内部管理的方方面面，选择 erp 软件时要综合地进行考虑，不能只片面地考虑某一种因素，也不能只考虑其中的部分模块，重点要遵循以下三项原则。
1 、功能技术适应性原则
一个 erp 软件是否能够用好，其基本功能和技术是否适用是基础。 erp 软件在很长一段时间内，主要的应用对象仍然是制造业，即便是制造业也有很多不同的行业，例如：钢铁、化工、制药、汽车、纺织等行业，他们的生产过程是很不相同，但是 erp 软件的基本功能有其共同的规律。根据企业管理的内容， erp 软件分为：财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、人力资源管理等部分，财务管理部分行业特性最弱，生产管理部分行业特性最强。我们在选择 erp 软件时，首先要看其基本功能是否满足本企业需要，也就是先要看其通用部分的功能是否满足本企业的要求。例如：合并报表功能是否满足需要，是否有本企业采用的成本核算方法，是否满足成本倒推方法（邯钢经验），是否有多仓库管理功能等。一个 erp 软件在离散制造、连续制造、项目制造中，会有其中一项是比较强的，要搞清楚各个 erp 软件在这三者中的强项，看看是否与本企业的需要相符合。
在选择 erp 软件时，其采用的技术也需要有所考虑，从用户的角度来看，并不是采用的技术越先进越好，当然采用过时技术也是不宜选用的。
2 、企业规模适应性原则
企业规模的大小对选择 erp 软件是有比较大的影响，在本文下面两部分将会详细讨论这个问题。我们将企业规模分为大型企业和中小型企业两部分，如何界定大型企业和中小型企业，目前还没有一个权威的标准，我们暂且将年销售额在 20 亿元以上的称为大型企业，把年销售额在 20 亿元以下的称为中小型企业。
根据一般的规律，企业 it 应用的支出在销售额 1% （利润大于 10% 的情况下）或利润的 10% （利润小于 10% 的情况下）左右， erp 软件的投入应该占到其中的 30% 以上。对于 erp 软件的价格需求，企业规模不同自然会有很大差别。在企业管理的方法上也会有许多不同，大型企业内部分工会比较明确，中小型企业内部分工会粗一些。因此，不同企业规模，要选择不同的 erp 软件。
3 、长期发展适应性原则
企业是要长期发展的，企业 it 系统要支持企业的长期发展，只从企业的短期发展来考虑信息化问题是不够的，应该结合企业的长、中、短期发展战略来考虑管理信息化问题。在 erp 的选择上，也要用长远的眼光来看问题，购买 erp 软件是在选择一个 it 服务的长期合作伙伴，不仅仅是一个软件买卖问题，这个合作伙伴选择不好，会给企业带来许多负面影响。从 erp 软件本身来看，是否符合未来的发展方向，也是需要进行考虑的问题。
二、中小企业如何选择 erp 软件
中小企业选择 erp 软件有不少特殊的规律，一般来讲中小企业的规模比较小，不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格的 erp 软件和服务，希望 erp 的上马过程短平快，很少采用外包定作形式开发自己用的 erp 软件等。在以前介绍如何选择 erp 时，往往没有专门介绍中小型企业如何进行考虑，而他们恰恰比较缺少 it 方面的知识，需要听取这方面的经验。
1 、中小企业以选择国产 erp 软件为主
我国中小企业数量众多，地域分布广阔，民营企业占有较大比重。目前有购买 erp 软件意愿的多数是成长型的中小型企业，他们希望 erp 的应用能够
比较快地见到效果，而又不要花费超过自身承受能力的经费去购买软件 ( 来源说明好范 文网： www.91exam.org) 和服务，他们基础管理规范化的程度又相对比较低。在这种情况下，选择国产 erp 软件就成为我国中小企业实现信息化的前提条件。
从目前国产 erp 软件的销售情况来看，中小企业绝大多数选择的是国产 erp 软件。根据有关数据分析， erp 软件厂商 2014 年在中小型企业的销售额是 18.94 亿元，占我国企业管理软件市场销售额的 72% ，远大于在大型企业的销售额。 2014 年的市场销售情况，中小型企业所占的比例大体上与 2014 年相同。
在我国市场销售最多的是用友 erp-u8 软件，其用户已经达到几十万户，其销售额与其他竞争对手有逐渐拉大的趋势，其营销服务网络遍布全国各地。在市场上比较流行的还有北京合佳公司、北京新利玛公司、北京南北公司、深圳金蝶公司、深圳小蜜蜂公司、 ** 金算盘公司的有关产品。
2 、适用中小企业 erp 软件的特点
中小型企业选择 erp 软件有其自身的特点，以前在有关文章中介绍的比较少，根据许多中小型企业的应用经验，他们对软件的 " 规模化应用、分步化实施、客户化界面 " 的要求比较高。
" 规模化应用 " 是指 erp 软件必须是能够规模化应用的，要求软件的应用比较稳定，在一个或多个行业的通用性比较强，对用户的功能覆盖率比较广。由于微软平台操作比较简单，了解微软平台的技术人员比较多，因此多数中小型企业会选择微软平台作为其系统软件平台，也就要求 erp 软件能够在微软平台上运行。
" 分步化实施 " 是指 erp 软件能够满足用户分批应用 erp 软件各个部分的要求，用户可以先应用财务软件部分，也可以先应用进销存软件部分，或应用生产管理软件部分等。虽然大型企业也需要分步化实施，但是中小型企业对这项需求尤为迫切。
" 客户化界面 " 是指 erp 软件的界面应该更贴近用户，这样会使用户感到亲切，这点对不太了解 it 知识的中小型企业管理人员来说尤为重要。除了用来满足客户化界面的设定软件外，是否有二次开发工具软件也是需要考虑的因素。
3 、中小企业 erp 软件需要标准化服务
中小型企业对 erp 软件上马的短平快要求比较强烈，如果一个 erp 软件实施的时间周期要 1 年多，还要进行业务流程重组，对于中小型企业来讲是不能忍受的。面向中小型企业 erp 软件的服务必须是标准化的，只有标准化的服务才能缩短实施周期，保证基本实施服务的质量，从而提高应用的成功率。根据调查的结果，中小型企业全套 erp 的实施一般不应超过 3 个月。
三、大型企业如何选择 erp 软件
大型企业如何选择 erp 软件过去谈的比较多，各类媒体对大型企业选择 erp 软件的成败经验也进行过比较多的报道。大型企业购买 erp 软件投入比较大，选择 erp 软件更应当小心谨慎。
1 、选择行业化 erp 软件
大型企业的内部管理比较复杂，使得 erp 软件供应商必须走行业化道路，才能很好地满足用户的应用要求。目前提供行业化 erp 软件的供应商有两类，第一类是专门提供行业 erp 软件的供应商，第二类是根据通用 erp 软件提供行业解决方案的供应商。银行、证券、保险等行业一般会选择第一类供应商，制造业、流通业、一般服务业会选择第二类供应商。
2 、选择支持本企业先进管理方法的 erp 软件
以前我们一般会说，用户要接受 erp 的先进管理思想，当然这是需要的。对于管理比较好的我国企业，一般都会有其管理的特色，有其在管理思想和管理方法上的独特地方， erp 软件是否能够满足这些特色，把企业现有的先进管理思想和方法融入 erp 软件的应用，是每个 erp 软件面临的重要课题。
我国企业管理有其中国特色，无论是国有企业还是民营企业，都不同程度地受到计划经济下企业管理方式的影响，在计划经济向市场经济的过渡阶段中，我国企业产生了一些新的管理方法和模式，有的管理方法在许多 erp 软件中还没有比较好的实现办法。国家经贸委前几年曾推广过邯钢成本倒推的管理方法，许多管理比较好的企业都总结过类似的管理方法，例如黑龙江龙丹乳业的三级成本管理方法，企业在进行 erp 软件选择的时候，一定要考察 erp 软件支持本企业先进管理方法的程度和具体实现方法。
3 、选择支持个性化服务的 erp 软件
大型企业 erp 软件应用一般比较复杂，其服务也必然比较复杂，服务周期也会比较长，肯定需要个性化的服务。大型企业上马 erp 软件，一般会对企业的管理业务流程进行适当的优化，以使 it 系统的应用有更高的效率。每个企业都有自身的特点，即使是在同一个行业的不同企业也都有自己的管理特点和流程运行规律，要把 erp 软件用好，软件供应商或实施服务商一定要能够提供个性化的服务。
提供个性化的服务，目的是要使 erp 软件的应用对用户更有价值，能够解决不使用 erp 软件就不能很好解决的问题。这样个性化服务一定是基于 erp 软件的服务，离开 erp 软件的服务是没有依托的。反过来，所选择的 erp 软件能否支持个性化服务就变得十分关键，参数设定方法和二次开发工具软件是否灵活，对个性化服务的质量都会有影响，大型企业在选择 erp 软件时要关注这个问题。
来源网址：
联系方式： 0571-81023266
第四篇：中小型企业管理软件定义 , 中小型企业管理软件价值 , 中小企业 erp 实施中咨询顾问作用 , 中小型企业管理软件谈中小企业 erp 实施中咨询顾问的作用
来自：杭州集控
1 、咨询顾问在 erp 实施中越来越重要
现代企业的管理咨询是一个广泛的概念，本文所谈的是指企业信息化领域 erp 类软件实施过程中的咨询，包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、应用效果评价、使用培训等等多方面内容，比一般的管理咨询更有针对性和专业性。在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助 “ 外脑 ” 的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入 wto 的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由 erp 软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
2 、用户企业和软件厂商都需要咨询顾问的介入
象 erp 这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求
分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
(1) 用户企业与咨询顾问
在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和 it 人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的 it 专业人员，这是企业实施 erp 的致命伤。需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓 “ 旁观者清 ” ，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。 “ 外来的和尚好念经 ” 主要指这方面的有利因素。
企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和 it 新技术咨询。
(2) 软件厂商与咨询顾问公司
一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。
与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作
由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像 erp 这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。为什么这么说？对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过代理公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。
专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要 “ 医药分家 ” ，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。
3 、企业要充分认识咨询顾问公司的价值
国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。十几年前，我接触了一家德国咨询公司 ---- 奥伽系统 (orga
system) 公司，专门给纺织企业做 mrp 软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。国内企业的情况不同。如纺织行业，实施 erp 的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外 erp 软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公
司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。
从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。
企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。
企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿 erp 的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。
4 、咨询顾问公司要提高综合素质
据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。
咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。
因此对于咨询顾问公司，一是人员结构应该改善，象奥伽系统公司一样，聘请资深的管理专家和行业专家。他们应该了解计算机和软件，却不一定是专业计算机人员；可以是专职人员，也可以是固定联系的兼职人员。根据不同行业、项目请不同的人员进行咨询，效果很好；二是人员素质要提高，不仅仅是高学历，还要注重技术经历、行业背景，甚至基本的表达能力、与人沟通的能力等职业素质。
5 、咨询业需要规范化
今年初以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业 erp 等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过 erp 就挂顾问头衔的局面。
咨询业的规范化需要引起各界的重视。咨询业是个新兴产业，本身急需规范和完善。如成立行业组织，逐步建立行规行约；对咨询顾问公司进行资质认证；对咨询顾问进行必要的资格审查；建立项目评估和监理机制等。管理咨询中信用是最重要的，安达信事件就是例证，咨询业巨头因信用危机而一蹶不振。而规范化有利于增强咨询顾问公司在用户心目中的信用，有利于咨询业的长期稳定发展。
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第五篇：浅谈中小型企业的战略管理浅谈中小型企业的战略管理
中小企业已经成为我国经济社会发展中的重要力量，所谓中小企业，通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管
理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。一套好的经营战略就像十字路口的导向牌一样，对企业来说尤其重要。那么中小企业应该如何进行企业的战略管理才能够很好的生存与发展呢 ? 下面我们来介绍两种常见的战略管理模式。
填补战略
中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域，例如东莞标识美誉有点公司所先导的东莞地名标识系统，相对于传统的户外广告来说，这是一种全新的媒体，是一般的大型广告公司所忽视的区域。
借势战略
中小企业在发展前期的 “ 借力借势 ” 战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，或与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。近年来，新发展起来的一种借势战略是中小型企业与政府合作，这种致力于公益与盈利相结合的合作模式将成为一种潮流趋势。
当然，要知道什么样的战略管理模式才是最适合自家公司，就要根据自家公司的各种因素进行具体的分析了。
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企业管理 ( 多篇 )
目录
第一篇：企业管理问题
第二篇：企业管理
第三篇：企业管理
第四篇：关于企业管理
第五篇：企业管理
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正文
第一篇：企业管理问题
仓库管理系统解决方案
条码系统采用条形码作为标识，以条形码为数据源，使用数据采集终端扫描条码标识，进行数据采集。系统从级别、类别、货位、批次、单件等不同角度来管理库存物品的数量，以便企业可以及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据，助您有效的进行仓库管理。
仓库管理系统功能介绍
1 、条码管理 —— 货位管理 针对物料仓储的特点，实施对物料货位进行合理的管理，以便企业能了解到物料在仓库中的分布状态，并能够体现出物料的先进先出原则。对相应的车间配有对应的仓库，每个仓库都存储有上述三大类物料，针对车间的生产，采用小批量多频次和配套送料相结合的配送方式。
2 、条码管理 —— 出入仓操作 通过无线终端对条码实施扫描，高效的办理出入仓工作，并对仓库数据实施实时更新。
3 、条码管理 —— 循环盘点通过无线终端对货位条码、物资条码实施扫描，实时查询物资库存情况，在系统里可以分仓库、区域、货位随机抽查，也可针对特定类抽查，同时还可定期对整个系统进行全面的盘点，产生差异表，便于分析和追踪哪些物资属于库存准度低的物资，同时对一些长时间不用的物资（如：从进仓日期算起还没有出过仓）进行动态分析并发出注意警告。
4 、条码管理 - 质量追溯能够追溯各关键零部件的采购时间，及相应的供应商。
第二篇：企业管理
企业管理结课作业
学院：艺术设计
专业：玩具设计
学号： 10072205
姓名：师冰阳指导老师：孙振清
我国玩具企业国际竞争力构建浅谈 摘 要 : 中国是全球玩具第一大生产国。但 70% 以上的玩具企业还是来料加工和来样加工为主，自主开发和创新的能力不强，能够以自创品牌出口的还为数不多。如何加强玩具企业的创新能力提高核心竞争力是企业成长最有力的驱动力。重视企业核心竞争力的培育 , 对企业的发展有着重大的现实意义。在探讨企业核心竞争力含义及其必要性的基础上 , 分析我国玩具企业培育核心竞争力的制约因素 , 并针对问题提出解决措施。
关键词 : 玩具企业 ; 核心竞争力 ; 竞争优势
一、中国玩具行业国际发展趋势概述
中国是全球玩具第一大生产国。上世纪 80 年代， 70% 以上还是来料加工和来样加工，自主开发和创新的能力不强，能够以自创品牌出口的还为数不多，中国玩具出口可谓是 “ 大起大落 ” 。 2014 的 8 月，美国美泰公司召回 3000 多万件中国制造的铅涂料超标玩具，我国玩具业的问题刹那间成为舆论关注的焦点，技术壁垒环保和安全问题俨然已成为 “ 中国制造 ” 玩具出口的瓶颈，经历了这次的 “ 召回事件 ” 后，越来越多的玩具企业在历经磨难后开始重新思考自己的定位，从纯粹为跨国公司做加工，向重设计、重质量、创品牌的方向发展。
目前我国是世界最大的玩具出口国。随着 2014 年欧美对原产于我国的玩具一系列 “ 召回事件 ” 的发生，让国内的制造商更清楚的需要进一
步了解玩具产品的国际标准，判断自己生产的产品是否符合国际标准的要求，由于国际上通常采取技术法规与标准相脱离的做法，因此必须了解国际上为玩具产品制订了哪些标准，以便使根据这些标准生产的玩具产品能符合各种技术指令的要求。由于科技发展和人类生活水平的提高，国际上对玩具产品的要求也更趋严格，其标准也是不断发展的：
限制毒害物质标准
一是欧盟限制毒害物质标准。欧盟至今已发布了十几项专门针对毒害物质的技术规范，其中， rohs 指令、欧盟标准（ en71-3 ）均禁限铅、镉等重金属及有害化学成分使用。
二是其它限制毒害物质标准。与欧盟比较，美、日两国对玩具在本国市场的准入相对宽松，但绝不落后于欧盟。美国最新的 2014 年消费品安全法将玩具铅等涂料含量限制缩小了将近 10 倍，仅为 0.009% 。据悉，欧美日发达国家启动的指令已产生了连锁效应，其它国家和地区正纷纷效仿，有些还制定更为苛刻的标准。
2.2 其它安全标准
一是警告标识方面。除限制毒害物质成为各国玩具法规和标准制定的新趋势外，玩具警告标识及环境标志也成为保障玩具安全环保的强制性要求。目前欧、美、日等国和地区均规定当玩具对儿童存在潜在危害时，必须加贴窒息危险、年龄段等警告说明。
二是环境标志方面。欧、美、日等国和地区往往要求在玩具包装印上声明产品符合某项标准的标识，最为典型就是进入欧盟市场的
“ 通行证 ”-ce 标志。
由此可见，中国的玩具企业要想在世界市场打开局面取得更大的利益，企业不能再以传统的来料加工和来样加工为主导。要立足世界市场加强自身的企业核心竞争力刻不容缓。那么何为企业核心竞争力？
二、企业核心竞争力概述
核心竞争力首次提出是在 20 世纪 90 年代 ,1990 年美国着名管理学者 hamel 和 prahalad 在《哈佛商业评论》上提出了核心竞争力的概念 , 他们认为 , 随着全球经济一体化的加强、市场竞争的加剧 , 企业的成功主要取决于企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义 , 核心竞争力是 “ 能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术 ” 。 企业的核心竞争力具体表现为两种能力 : 一是企业获取信息、知志、技术及相关资源并将其转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力 ; 二是企业组织、调动各生产要素进行生产 , 使各环节、各系统处于协调统一、高效运转并适应环境变化的能力 , 其实质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可替代的产品和服务。
企业核心竞争力具有以下基本特征 :(1) 价值性。价值性是企业核心竞争力最重要的特点。核心竞争力必须和公司未来战略相吻合 , 能为股东和顾客创造价值。 (2) 独特性。核心竞争力必须独特 , 区别于竞争对手。企业独有的资源 , 如品牌、专利、特有的企业文化等 , 这些都可以构成难以被他人模仿的核心竞争力。 (3) 动态性。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势 , 是在长期的经营活动中积累而成的 , 总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。
通过上述描述，我们知道中国的玩具企业之所以不能在世界市场站稳脚跟，正是因为在企业核心竞争力的基本特征中缺失了独特性这一重要环节。一味的模仿和抄袭似的中国的玩具永远只是停留在中国制造而非中国创造之上。难道这一局面将永远无法打破吗？而打破这一局面我们就须了解制约中国玩具企业核心竞争力的原因。
三、我国玩具核心竞争力培养的制约因素
( 一 ) 企业技术创新能力不足
我国玩具企业技术基础不坚固 , 技术开发资金投入不足 , 创新意志和能力较差。多数行业、企业的关键和核心技术基本依赖从国外引进 , 自主技术开发和创新能力弱。
( 二 ) 企业管理水平低下 , 人力资源匾乏
我国的玩具企业大部分是金字塔式的管理层次 , 管理效率低下。管理制度不健全 , 实施力度不够。同时 , 一些企业领导人缺乏核心竞争力意志 , 没有把建设核心竞争力当作一项基本任务长抓不懈 , 导致企业竞争力不强 , 难于应对激烈竞争 ; 或是对核心竞争力的认志产生错位 , 导致企业核心竞争力建设不够。
( 三 ) 忽视企业文化建设 , 缺乏独特的企业文化
企业文化是整个企业的价值体系 , 是企业核心竞争力的骨架。然而多数企业领导人不了解企业文化及其作用 , 不重视企业文化建设 , 没有形成独特的企业文化 , 使得企业核心竞争力的构建缺乏强有力的文化支撑。
这样看来我国的玩具企业要想有长远的发展和质的飞跃，就必须从以
上三点进行改善。作为一个玩具设计专业的学生，我深刻的体会到我国的玩具企业在对待利益时的急功近利，很多玩具企业宁可花大价钱购买国外的成品和专利进行仿制以获得当前利益，也不愿意将资金投入产品研发中以谋求长远的发展。在这一点上，我觉得国内的海尔集团就做的比较好，也正是因为这样，海尔才能常立于世界企业 500 强而不倒。那么既然已经了解制约因素如何改善就是不容缓了。
四、构建玩具企业核心竞争力的有效途径
( 一 ) 培育企业的核心技术能力和创新能力
核心技术是核心竞争力的核心 , 企业要在激烈的市场竞争中有立足之地 , 必须有自己的核心技术。核心技术应该是独特的 , 企业在打造核心竞争力的过程中 , 要清楚地了解自己的核心技术是什么 , 还要选择适合本企业核心技术开发应用的模式 , 如加大科技开发资金的投入 , 积极引进科技人才和专利技术等。培养技术创新能力是打造企业核心竞争力的关键。
( 二 ) 加强人才队伍建设 , 培育高素质的人才
在市场经济条件下 , 企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地 , 必须培育一支高素质的人才队伍。首先要注重企业家素质的培养 , 企业家作为一种稀缺的社会资源 , 直接参与企业的高层决策和管理 , 制定企业战略 , 领导企业的未来发展。同时要加强专业技术人才队伍建设 , 培养创新型技术人才 , 同时要创造良好的环境 , 使创新人才脱颖而出 , 充分发挥作用。
( 三 ) 培育先进的企业文化 , 提升企业核心竞争力
企业文化是企业的一种内在精神 , 企业要想提升自身的核心竞争力 , 就必须培育创新型的企业文化 , 培育企业精神 , 采取切实有效的方法把企业理念灌输到全体员工中去 , 取得全体员工的认同 , 这样就可以把企业文化与企业管理真正地融合起来 , 创造更好的产品和服务来满足社会的需求 , 从而实现企业的社会责任和企业的自身价值。当然在要求企业对创新意识不断提高的同时作为玩具设计专业的同学，我们也需要更有从业责任感，提升自身设计水平，只有这样双方共同努力，中国的玩具设计和发展才能更有希望。
参考文献 :
[1] prahaldck,hamel.g.the core competence
of
review,1990,68(3):79-91
.
[2] 《玩具》 2014 、 10
[3] 黄浩、梁宁、浅析我国企业核心竞争力的构建
corporation[j].harvard business
第三篇：企业管理
企业管理，要学会种庄稼
最近在给某企业做绩效管理，做到指标体系设计的时候，我们的技术路线是首先研究企业的价值链，通过各个关键价值环节成功要素与风险因数的分析，形成每个关键价值环节的考核指标，形成完整的指标体系。
但形成指标体系后，这些指标毕竟还是静态的，企业外部环境在不断变化，那么选择哪些指标进行监控管理，同时根据这些指标的变化，相应做出管理判断与公司决策，以适应外部的种种环境变化，就成为该企业负责人关心的问题。
在这个阶段，我们尝试了很多新方法，其中我自己独创了一个理论，叫做种庄稼理论，说出来也跟大家分享一下。其实也很简单，一事通，百事通，企业管理虽然比农民种田复杂得多，但其核心原理是一样的，比如：种庄稼需要适当的天气、水、空气，还需要合适的土地、肥料、大棚和种植技术；企业需要外部的适当社会、经济、行业竞争环境，还需要自己有合适的组织结构、管理方法、企业文化。
作为农民，必须学会根据环境的变化决定自己的种植和养护方法，比如影响因素可能是天气（雨天、刮风、霜降、冰雹、干旱）、害虫（棉蚜虫、蝗虫）等等，天气变化的时候，农民会考虑一种调节方式，来尽量保证自己丰产丰收。
作为企业，也要分析自己外部，比如市场价格波动、原材料价格波动、市场需求上下变化、经济政策发生调控等等，也必须考虑一种调节方式，来保证企业经营目标的实现。作为农民，有自己的若干大棚，每个大 ( 小编推荐你关注91考试网 网 wwW.91exam.org) 棚有若干垄地。
作为企业，有自己的若干业务，每个业务有若干产品。
作为农民，必须学会科学浇水、施肥、上农药，大棚与大棚之间在资源配置上，每垄地之间种植什么作物上，都是有讲究的，既要考虑成本，要要考虑作物之间的互补。
作为企业，必须学会调节自己的资源分配方式，人财物资源在内部科学配置，每个业务之间如何配比，如何协同，每个产品之间如何配置产能，如何实现集成整合、品牌分布，也都要考虑内在的逻辑关系。
那么说穿了，跟农民学习的就是，如何找到哪些是我们最重要的外部影响因素，并根据这些外部影响因素的解剖分析，找到企业管理里面的关键按钮，这些关键按钮的背后就是价值环节的运转、资源的投入，进而促进指标的变化，层层推进，实现整体目标的增减，与外部环境变化构成一个闭环。如能科学分析企业外部环境与内部运作之间的内在关系，找到关键按钮，企业决策就有了源头，也有了准头。
说起来容易，做起来难，只有真正掌握了外部的关键影响因素、分析透了内部管理各环节，并落实到数据的最底端，生产运行的最小颗粒，企业管理真正做到精细化，才能更好的诠释这个过程，从偶然王国进入必然王国。
第四篇：关于企业管理
总体战略：
明确以差异求发展，以提供更优质的服务求生存的总的竞争发展策略。（通过详细的市场调查了解企业的不同需求，为企业提供个性化的服务，在同竞争对手相同的服务中要以更优质的服务去赢得竞争。）
企业文化：
建立以追求卓越，鼓励创新，包容个性的企业文化。
企业精神：
企业必须要有自己的企业魂。是一中敢于亮剑，有我无敌、舍我其谁的气势，对对手敢于竞争，对客户敢于销售、敢于服务。（企业有了自己的魂不论怎样的人员变动，都不会对企业的运作产生影响）
关于人才：
思想：要留人就要用人，要用好人，用对人，把合适的人放在合适的位置上同时提供合适的报酬。
具体方面： 1 、需要建立一套符合企业自身发展需要的企业内部培训体系，初步建立企业自身的人员培训团队。
2 、建立一套相马与赛马相结合的人员选拔任命机制。
3 、在人员的招聘与使用过程中坚持以德为先的聘人用人理念。
4 、在团队建设中要注意塑造团队的精神、团队的魂。
关于营销：
总体思想：树立以营销树品牌，以品牌促营销的思想。（在整个营销活动中一定要品牌意识，我们的营销不仅仅是为了销售我们的的产品，而是销售销售我们的公司，进而在营销活动中树立我们企业良好的品牌形象，用品牌形象反哺我们的影响。）
一些策略： 1 、做好竞争对手、客户、求职者的市场调查工作（了解竞争对手的基本情况、客户的真正需求点、求职者的期望点以及做一些假设性的困难思考）
2 、分析自身条件。
3 、集中资源打开一个市场缺口 .( 在企业初创期由于自身所具备的资源限制，固应该集中现有的资源在一个方向上打开缺口，在市场中站稳脚跟 )
4 、分析我们的市场，确定我们的目标客户，实行重点突破加全面跟进的销售策略。（在我们的客户发展到一定数量后就要对我们的客户进行筛选不符合我们发展目标的客户都只对他们开展网络招聘等服务不涉及现场招聘）
一些方法： 1 、将每个行业重点划出 30——50 家在本行业实力较强同时招聘需求较大的作为主要突破目标，同时兼顾该行业其他企业。
2 、组织一些类似于（头脑风暴）的活动，邀请企业的 hr 坐在一起讨论在人力资源开发活动中出现的问题，同时邀请相应的专家参与座谈。（在完会后可以现场进行一些合作意向的签单工作）
3 、利用现有的兼职市场比较混乱的情况，强力抢占兼职市场，让求职者与企业直接通过我们对接。（可以为我们赢得更多的客户资源同时增加我们在求职者群体中的影响力。）
第五篇：企业管理
1 企业的理解：答：一、企业缘起从一般意义上说，企业是一个历史的范畴，是生产力发展到一定水平的产物，是商品经济的产物，是随着商品经济的发展而发展的。企业是经营的独立经济单位，是拥有独立的资产、以法进行登记、在银行开设账户、具有法人资格的独立经济实体。 ① 企业是一个基本经济单位，但并非所有的经济单位都是企业。 ② 以盈利为目的。 ③ 必须实行独立的会计核算，能够成为一个会计实体。 ④ 必须具有法人资格。
二、企业分类（一）在改革开发以前及初期，按照所有制性质，企业分为：全民所有制企业、集体所有制企业、城乡个体企业、私营企业和三资企业几大类。
（二）结合建立现代企业制度，按照组织形式及财产的法律责任，企业分为：个人独资企业、合伙制企业和公司制企业三大类。（前两者为自然人企业，第三类为法人企业，企业财产和个人财产可分离的就是法人企业；不可分离的就是自然人企业）
1 ．独资企业。是指依法设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。
2 ．合伙制企业。是指依法设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享受益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。
3 ．公司制企业。以营利为目的而依法组成的社团法人组织。公司一般特征： ① 必须依法定程序设立； ② 具有法人资格； ③ 具有联合性； ④ 以营利为目的。
（ 1 ）无限责任公司。由两个以上的股东组成，全体股东对公司债务承担连带无限责任公司。
（ 2 ）有限责任公司（亦称有限公司）。由一定人数的股东组成，公司不公开发行股票，股东以其认定的出资额对公司负责，公司则以其全部资产对债务负责的公司。
（ 3 ）股份有限公司。由一定人数以上的发起人发起组织，全部资本被划分为若干等额股份，股东仅就其所认购股份对公司负有限责任，股票可以在社会上公开发行和自由转让的公司。
（ 4 ）两合公司。一部分股东就公司债务负无限责任，而另一部分股东仅以其出资额承担有限责任的公司。
（ 5 ）股份两合公司。两合公司的一种特殊形式，其有限责任部分的资本分为等额股份，可以发行股票。
在我国，有限责任公司和股份有限公司是两种主要的公司形式。
（三）按所处的竞争领域，企业分为：竞争性行业的企业与非竞争性行业的企业两大类，非竞争性行业企业分为：公益性企业和自然垄断性企业两类。
（四）按企业规模，企业分为：大中小型三类。
（五）按企业同国外资本联合的方式，企业分为：合资经营企业和合作经营企业。
（六）按企业生产要素的密集程度，企业分为：劳动密集型企业、资金密集型企业和知识密集型企业等。
2 现代企业制度的特征：答：现代企业制度是适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。其典型形式是公司制。其主要特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。
1 ．产权清晰。指产权关系与责任的清晰。主要是三权分离，即原始所有权（终极所有权）、法人财产权、经营权的分离。 2 ．权责明确。其侧重点要在两个方面明确权利和责任：一、国家与企业的关系方面，要明确国家作为出资者与企业之间的权利和责任划分；二、在企业内部，通过建立科学的法人治理机构，形成规范的企业领导体制和组织制度。
3 ．政企分开。重要的是实行政企职责分开，职能到位。 4 ．管理科学。要求科学的、有序的、规范的企业管理。 现代企业制度的这四个特征有很强的关联性，既互为因果，又互为条件。只有四项特征都充分地体现出来，才能综合地从根本上解决国有企业改革中所面临的深层问题。
3 公司组织结构及设计原则：答：一、公司组织结构就是公司各构成部分以及它们之间的相互关系。其目的在于建立正式的职位体系，为人们进行工作创造良好的条件，使组织中的各类人员能够协调一致地实现公司的组织目标。公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。（各层人员在一个结构设计良好的公司工作，效率较高；而在一个结构紊乱、职责不明的公司工作，效率低下、职责不清、无所是从）
二、公司组织结构的设计原则： 1 ．指挥系统。即公司组织各层次的每个人都有上级，每个人均需向上级负责；
2 ．命令统一。即公司组织中指挥系统的每个人只需对唯一一位上级负责；
3 ．责、权、利相统一。权力是责任的基础，责任是对权力的约束，利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任和接受权力的程度；
4 ．精干、高效。
对于技术、环境变化很大，动态性强的公司组织，还需要按照动态原则进行组织结构设计。动态原则包括： ① 知识与职权的结合，即参谋人员由咨询地位转变为拥有赞同性职权甚至职能性职权。 ② 适应性与创新性，即尽量使组织保持简单化、小型化、富有弹性。 4 、公司授权的原则：答：授权是规定职权，其实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。授权的过程包括：确定职位上的人员预期要获得的结果；分配职位上人员的任务；为完成这些任务进行授权；安排人员担任负责的职位，以完成任务。
为了做到合理授权，公司在授权过程中，一般应遵循如下原则： ① 统一指挥原则； ② 逐级授权原则； ③ 职权明确原则； ④ 职权与职责相对称原则； ⑤ 例外管理原则； ⑥ 职权绝对性原则（授权而不授责）。
5 、现代企业管理制度的内容
答：建立现代企业管理制度，就是要求企业适应现代生产力发展的客观规律，按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，包括现代经营管理的思想、理论和技术，有效地进行管理，创造最佳经济效益。
现代企业管理制度一般包括以下几个方面内容： （ 1 ）具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推动企业发展的经营战略。
（ 2 ）建立适应现代化生产要求的领导制度。
（ 3 ）拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才，并拥有良好素质的职工队伍。
（ 4 ）有一套符合本企业特点、保证生产经营活动高效率运行的组织机构和管理制度。 （ 5 ）在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管
理方法和手段，建立起比较完善的电子计算机管理信息系统，推行计算机集成制造系统（ cims ）等现代化管理。 （ 6 ）建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。
现代企业管理制度是一个由许多子系统和因素构成的多层次、多元化系统。这个系统的优劣和整体效能的高低，取决于它与外部环境的协调以及它自身的一体化程度；系统中每一项制度的优劣及效能的高低，也不仅仅取决与它自身的特点，而同时取决于它与整个制度体系的有机协调。
6 、企业素质。答：企业素质就是构成企业经济实体诸因素机制的凝结，是企业从事生产经营活动诸能力的综合，是一种内在的、综合的、能力的、系统的、动态的、具有效益要求的概念。企业素质内结构包括三个主要方面，即技术素质、管理素质和职工素质。企业素质的外部表现包括：生产能力、技术能力、产品开发和市场开拓能力、资金营运能力等。 1 ．企业素质的构成要素
企业素质的各种构成要素，是相互联系又相互制约的。一般说来，技术素质是基础，管理素质是技术素质得以发挥作用的保证，而人员素质，特别是领导干部素质则是整个企业素质高低和企业兴衰的关键。 2 ．企业素质的衡量标志
通常是用在生产经营中具有的各种能力作为衡量标志。 （ 1 ）技术开发能力。就是企业在开发新产品、新工艺、新设备、新材料方面的规模、素质和质量。
（ 2 ）扩大再生产能力。就是企业为适应市场需要，能够自行扩大再生产的规模和速度。 （ 3 ）积累能力。就是企业在合理利用资源、提高质量、降低成本、不断增加资产的速度和规模。
（ 4 ）竞争能力。就是企业在调整产品结构、增加花色品种、提高产品质量、执行经济合同，以及价格和售后服务等方面的能力。
（ 5 ）应变能力。就是企业对外部环境变化的适应程度，实际上是上述四种能力的综合表现。
7 、管理的职能。答：企业管理职能又叫管理功能，是指企业领导者为了实现有效管理必须
具备的基本功能。它是由企业的性质和任务决定的，根据管理的二重性原理，管理具备两个方面的基本职能。这就是合理组织生产力与不断维护和完善生产关系的职能。这两个方面的基本职能在管理实践中又表现为计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的具体职能。
1 ．计划职能
计划职能是企业管理最重要的基本职能。是指企业在根据市场的需要和企业自身条件，通过调查研究和预测工作对企业的经营目标、方针所做出的决策，并制定出长期和短期的计划，以及确定实现计划的措施、方法和把计划指标分解落实到各环节、各部门以至个人，形成一个完整的计划体系等方面的活动。 2 ．组织职能
组织职能也是管理中基本的职能。组织职能是指企业为实现自己的经营目标和计划，把企业生产经营活动的各种要素和生产过程的各个环节和部门从劳动的分工和协作上，从时间和空间的联系上，以及上下左右相互关系方面合理地组织起来，力求实现最佳的结合。 3 ．指挥职能
指挥就是使其人员发挥作用。为了保证生产经营活动的正常进行和经营目标的实现，对各级各类人员所进行统一领导与指挥是社会化大生产的客观要求，只要企业的生产不停止，对生产的指挥就一刻也不能中断。
4 ．协调职能
协调也叫调节，是指围绕一个目标，对企业内部各单位、各部门、各生产经营环节进行统一安排和调度，使它们能建立起良好的协作配合关系，消除或减少工作中的矛盾与脱节现象，以保证企业目标的实现。 5 ．控制职能
控制就是要实现预期管理，使之按已制定的规章和下达的命令进行，而不是事后管理。或者说控制是使管理对象按照原定的目标、计划和标准运行并对生产经营活动中的实际情况进行检查和对比，从中找出差异，分析原因，采取相应的措施予以纠正，使企业的生产经营活动处于有效的控制范围之内，以保证计划目标的落实和完成。
上述五个方面的职能是相互联系、相互制约的我有机整体。作为企业的领导人，必须全面地发挥各个职能的作用，才能使企业的生产经营活动顺利地进行。
8 、科学的管理思想答：美国的泰罗通过一系列试验和长期的管理实践，总结出一些管理原理和方法，将它们系统化，形成了科学管理理论。其主要思想有：
（ 1 ）科学管理的核心问题是提高劳动生产率，
最高的工作效率是工厂主和工人共同达到繁荣的基础。它能使较高的工资和较低的劳动成本结合起来，从而使工厂主得到最大的利润，工人得到最高的工资，进一步提高他们对扩大再生产的兴趣，促进生产的继续发展和工厂主、工人的共同富裕。
提高劳动生产率，是泰罗创建 “ 科学管理 ” 理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。
（ 2 ）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。
在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使管理科学化、制度化，是提高工作效能、达到最高效率的关键。
因此，要努力建立起科学管理原则。 （ 3 ）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
它要求工人方面进行彻底的精神变革，改变对工作、对同伙、对雇主的责任的观念；同时，也要求管理人员、领工、监工、企业所有者、董事会也进行完全的精神变革，改变对同事、对工人以及对一切日常问题的态度，增强责任观念。
通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利上来。
9 、科学的管理原则。答：根据科学的管理思想，泰罗还提出了以下管理原则：
（ 1 ）制定科学的作业方法。 首先，从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个，将其工作过程分解成若干动作，然后将最经济、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化。再次，根据标准的操作方法和每个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的标准的工作量。
（ 2 ）科学地选择和培训工人。
对经过科学选择的工人用上述的科学作业方法进行训练，使他们按照作业标准进行工作，以改变过去凭个人经验进行作业的方法，使劳动生产率成倍增长。
（ 3 ）实行有差别的计件工资制。
按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成或超额完成工作定额的个人，支付较高的工资率；对完不成工资定额的个人，则支付以较低的工资率。
（ 4 ）将计划职能与执行职能分开。
计划职能实际上就是管理职能，执行职能则是工人的劳动职能。计划职能由专业的计划部门去做，专门进行标准化的研究，制定标准，下达任务；工人则从事执行职能，即按照计划部门制订的操作方法和指令，使用标准化的工具，从事作业生产。
（ 5 ）实行职能工长制。
即将整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使所有的管理人员（如工长）尽量分担较少的管理职能甚至仅一项管理职能。这种思想为以后的职能部门的建立和专业化提供了基础。
（ 6 ）在管理上实习例外原则。 规模较大的企业不能只依据职能原则来组织不能只依据职能原则来组织管理，还需要运用例外原则，即企业的高级管理人员把处理一般事务的权限下放给下级管理人员，自己只保留对例外事项的决策权和监督权，如企业基本政策的制定和重要人事的任免等。
10 、人际关系学说答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。人际关系学说的主要内容是：
（ 1 ）职工是 “ 社会人 ” 。 与亚当 · 斯密等古典管理学派不同，梅奥等人强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。
（ 2 ）满足工人的社会欲望，提高工人的士气。
霍桑实验表明，生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度，首先必须有好的人际关系、社会地位；其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。
（ 3 ）企业存在着 “ 非正式组织 ” 。
企业的经营结构是由 “ 技术组织 ” 和 “ 人的组织 ” 所构成的。而 “ 人的组织 ” 又可分为 “ 正式组织 ” 和 “ 非正式组织 ” 两种。所谓 “ 正式组织 ” 就是指为了实现企业总目标而担当有明确职能的机构。而在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了 “ 非正式组织 ” 。在 “ 正式组织 ” 中以效率的逻辑为重要标准，而在 “ 非正式组织 ” 中则以感情的逻辑为重要标准。 “ 非正式组织 ” 和 “ 正式组织 ” 相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。
人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，也为以后行为科学的发展奠定了基础。
11 、需求层次理论、双因素理论。答：按照研究激励侧面的不同与行为的关系不同和理论史上的差异，把管理激励理论归纳和划分为以下不同类型。
（ 1 ）多因素激励理论。从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。
马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实践。这五个层次像阶梯一样从低到高，一个层次的需要满足了，就会转向另一个层次的需要。马斯洛的需要层次理论表明 . 针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不同的社会环境，设计相应的激励方案。
赫兹伯格对满足职工需要的效果提出了 “ 激励 —— 保健双因素论 ” ，认为仅仅是满足职工的需要还不能排除消极因素，就如卫生保健不能直接提高健康状况，只能有预防作用那样，满足需要可以认为是消除职工不满和抵触情绪的一种 “ 保健因素 ” ，更应当注重 “ 激励因素 ” 对人的作用；这样才能使满足人的各层次需要的工作收到提高生产率的实效。
此外还有奥尔德弗的 erc 理论、麦克利兰的成就需要理论、梅奥的 “ 社会人 ” 理论。 （ 2 ）行为改造理论。被认为是
激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。这种理论主要有 “ 挫折论 ” 、 “ 操作型条件反射论 ” 和 “ 归因论 ” 。
（ 3 ）过程激励理论。着重研究人的动机形成和行为目标的选择。最具代表性的是弗鲁姆的期望效价理论、亚当斯的公平理论以及波特伍和劳勒的综合激励等。这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。
（ 4 ）综合激励模式理论。由罗伯特 · 豪斯提出，主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去。内在激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。外在激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提升的可能性。综合激励模式表明：激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。
12 、人本管理、企业再造、五项修炼。答：经营管理思想是企业的灵魂，贯穿于企业经营管理的全过程。近年来，国外企业经营管理思想在发生深刻的变化，主要表现为几点： 1 ． “ 人本管理 ” 的新思想，着重于对人的管理。企业职工不再仅仅是一种生产要素，不仅仅是一种 “ 经济人 ” ，而是 “ 社会人 ” 和 “ 文化人 ” ，把他们看做企业的主体。
“ 人本管理 ” 是与 “ 以物为中心 ” 的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。有的学者将人本管理概括为 “3p 管理 ” ，即 of the people （企业是由人组成的）； by the people （企业要依靠人进行管理）； for the people （办企业是为了满足人的需要）。有的学者将 “ 人本管理 ” 分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。 “ 人本管理 ” 包括这样一些主要内容：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神等等。 2 ．对生产经营系统和管理组织结构更加强调革命性的变革，提出了 “ 企业再造 ” 的新思路，主张对生产工艺流程、管理组织系统进行重组、再造。 “ 企业再造 ” 是美国麻省理工学院电脑教授迈克尔 · 哈默提出来的，他对再造工程的定义是： “ 将组织的作业流程，作根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。 ” 他强调企业流程要 “ 一切重新开始 ” ，摆脱以往陈旧的流程框架。他认为，企业再造工程必须组成团队来进行，要使信息在各个部门得到充分运用。
3 ．对管理的整体性、系统性更加重视，提出了建立学习型组织，进行 “ 五项修炼 ” 的新理论。麻省理工学院教授彼得 · 圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了企业的领导者和全体职工都要进行五项修炼的主张。这五项修炼是： ① 锻炼系统思考能力。强调把企业看做一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。 ② 追求自我超越。就是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的热望。 ③ 改善心智模式。要求企业领导者和职工要用心的眼光看世界。 ④ 建立共同远景目标。其目的是建立生命共同体。 ⑤ 开展团体学习。其目的是激发群体的智慧。
要进行这五项修炼，必须建立学习型组织（是指适合人性的组织模式）。
13 、管理组织结构变化的趋势
答：近年来，国外的不少企业正在变革自己的管理组织结构，出现了一些新趋势：
1 ．金字塔型的组织结构正在逐步被网络型的组织结构取代。 按照职能设立管理部门、按照管理幅度划分管理层形成的金字塔型的管理组织结构越来越不适应信息社会的要求，减少管理层次和管理职能部门已经成为一种新的趋势，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构正在发展起来。 2 ．由单一决策中心向多决策中心发展。
目前，许多国外大公司都在逐步将过去高度集中的单一决策中心组织改变为适当分散的多中心的决策组织。这种多中心的决策组织能够减少决策层次，使基层经营单位有很大的自主权，能充分发挥它们的积极性。 3 ．公司组织结构形式向多样化发展。
现代企业采取的组织结构形式
呈现出多样化发展，事业部制、超级事业部制、矩阵式、联邦制、多维结构等被广泛采用。组织结构朝多样化发展的原因有： ① 各企业的生产技术和业务范围千差万别； ② 企业产品销售方式和销售渠道不同； ③ 采用的战略不同。 4 ．强调公司组织结构的不断更新。
公司根据内部发展的需要和外部环境的变化及时对企业的组织结构进行调整。使公司的组织结构能经常适应内外部变化的需要，并减少由于管理组织的变化而引起摩擦。
14 、经营的一般概念，广义、狭义的经营管理。答：经营的一般概念应是：企业经济系统在适应外部环境的和利用内部资源的前提下，为实现其预期目标而开展的各项经济活动。
狭义的经营管理，是指对企业经营活动的管理。工业企业的全部活动，按其性质可分为生产活动和经营活动。 ( 生产活动的主要内容是充分利用企业内部的资源和条件，提高生产效率，以最经济的办法按预定计划把产品制造出来。经营活动的主要内容是了解企业的外部环境和竞争形势，根据外部环境的变化趋势制定企业目标、战略计划、投资决策，保证企业在满足社会需要的前提下，取得良好的经济效益。 ) 以生产活动为对象的管理称为生产管理；以经营活动为对象的管理称为经营管理。
广义的经营管理，是指对企业全部生产经营活动的管理，也包括对生产过程的管理。
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