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内部控制与企业文化建设的研究(精选多篇)-员工思想-企业文化

内部控制与企业文化建设的研究(精选多篇)

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第一篇：内部控制与企业文化建设的研究第二篇：电力企业文化建设与内部控制第三篇：企业内部控制文化建设浅析第四篇：关于加强企业内部控制的研究与探讨第五篇：试论内部控制与企业文化的关系更多相关范文

正文第一篇：内部控制与企业文化建设的研究加强和完善企业内部控制制度，实施企业文化建设不仅是当前理论界和实务界最为关注的话题，同时也是一些上市公司进行治理的重要内容。它对治理会计信息失真，解决公司内部管理失控，提高企业的竞争力和凝聚力具有重要意义。

一、内部控制与企业文化的关系

内部控制作为一项复杂的企业运作保障机制，其有效性则直接关

系到企业经济效益的提高、会计信息质量的增加和企业资产的安全完整性等大问题。因此，美国coso委员会在其《内部控制—整体框架》的报告中指出：“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。同时，提出内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。coso报告提出的这个由“三个目标”和“五个要素”组成的内部控制的整体框架，是迄今为止被国际社会所认可的最具权威性的内部控制理论和内部控制定义。我国《内部会计控制规范—基本规范（试行）》中所规定的内部会计控制是指：“单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法措施和程序”。虽然，我国的内部控制还是建立在会计控制的基础上的，与coso委员会提出的内部控制框架体系还存在差距，但已是异曲同工。内部控制是企业的一种系统管理工程，它是通过一整套详细、具体的操作规范来约束企业各个环节、部门人员的经济行为，是一种制度规范的规程操作系统。

内部控制制度则是企业中最高的规范制度，企业内部的任何人都无权凌驾于内部控制制度之上，制度执行中应有特殊群体和个人。执行中的一视同仁、公平合理是内部控制制度得以贯彻执行的生命线。俗话说，没有规矩不能成方圆。企业的内部控制制度就是企业经营运转的基本规矩，是检查管理者、各部门员工工作质量的尺度，也是衡量企业经济效益和管理水平的标准。由此可见，加强和完善企业内部控制制度是企业管理的客观需要。

企业内部控制制度的建设和执行又与企业文化建设密切相关。企业文化是一种企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信，忠于职守、乐于助人刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。根据经验得知，各项制度都有失效的时候，而当制度失效时，企业经营靠的就是企业文化（魏杰，、2）。企业文化是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为规范，得到很好的贯彻执行，会有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。

所以，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的问题，能够有效地提升企业的管理水平，提高企业的经营效益和效率。这里的关键问题，是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的，企业文化必须是企业价值观和经营理念的建设，由此所实现的二者结合，才会创造企业发展的奇迹。

二、内部控制制度建设的思考

企业的内部控制是企业内部各个经营环节的协调约束机制，它是一种制度建设。我们知道，科学管理要求主观符合客观，任何一项管理办法，其客观成分越多，科学性越强。内部控制制度的制定也不例外，应本着实事求是的原则制定切实可行的控制标准。由于每个企业都有自己的经营特点和独特的环境条件、发展目标、经营管理方式，其控制的关键点不同，因此；在制定企业内部控制制度时，应注意解决好以下问题：

（一）关于内部控制的目标公司治理实际上是指所有者对企业经营者进行监督和控制的一整套制度安排，而内部控制则是实施监控管理的直接手段。因此，其内部控制目标就显得十分明确，即通过这种制度安排，要达到一种什么效果。美国coso报告中规定的内部控制的目标是三点，即保证财务报告的可靠性；提高企业经营的效果和效率；保证相关法律法规的遵循性。我国所确定的内部会计控制目标则是：一是规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整；二是堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全完整；三是确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。通过对上述控制目标的比较，可见coso定义中的内部控制目标它既包括对会计行为的控制要求，又包括对企业效率效果的需求。作为企业是一种营利性组织，其存在的意义就是要有经济效益，要有效率，没有效益和效率的企业就没有存在的必要。

企业有盈利、并且能够快速发展，这是对企业经营者的起码要求。我国内部会计控制目标，则根据我国企业内部控制的缺失和失效、管理混乱、有章不循、有法不依的实际状况提出来的，有着鲜明的背景特点。控制管理的重点则是建章建制，维护企业内部的经营秩序。正是由于内部控制层次的特定要求，因此，所提出的内部控制的目标就相对较低，侧重于会计处理秩序和业务

处理秩序方面的规范要求。存在着为控制而控制的倾向，缺乏为经营目的服务的缺陷。有什么样的内部控制目标，就会产生相应的内部控制制度。客观地分析内部控制目标，有利于我们认识和理解内部控制要素，把握内部控制的重点和难点，建立科学和完善的企业内部控制制度。

（二）关于内部控制的内容内部控制的内容，应对企业经营管理的重要方面和重要环节实施全方位的控制，明确控制的关键点。内部控制的重点：一是对企业资金进行的控制，各项资金的收支业务必须按照手续制度办事，按预算计划执行。要合理调动资金，讲究资金的使用效率和效果，避免财产物资的损失浪费zh是加强各环节责任人的监控管理避免权利滥用造成经济损失；三是要从根本上解决偷懒和搭便车的问题。偷懒可以说是人的一种本能，在没有制度约束下，人们都有停下来歇一歇的想法，都想尽量轻松、自在。而企业是营利性组织，它的宗旨就是盈利，是为了追逐剩余价值而存在的，所以，员工的偷懒是企业经营的大敌。要让员工不偷懒就要用制度来约束。根据企业的实际情况，按照控制的关键点制定业务处理的具体规则、程序和要求，按工作对象所具有的数量特征的精细化确定岗位的操作规程，实现工作过程的标准化和制度化，用量化标准来约束员工行为。

企业内部控制的范围，应包括企业各项经营管理活动，在内控制度制定中不应留控制盲点。所制定的内控制度要具有很强的操作性，便于执行和检查。

（三）建立合理的授权控制机制内部控制实质上是对企业经营过程中，员工行为的规范约束，是对人的行为要求的控制管理。这种控制管理要解决两个关键问题，一是从事该业务活动人员资格的认定问题；二是合理委托授权问题。人员资格认定，是客观判断职工工作能力和品质的过程，通过这种认定能够合理确定工作岗位的合适人选，形成企业内部控制的组织梯队。而合理委托授权，要解决的是责、权、利的约束问题。人员的先定和分派使用，是建立合理授权控制机制的核心问题，在用人问题上应本着知人善用，用其所长避其所短的原则，选择好合格人员，安排其从事适合他的工作，才能使企业的效率和效果得到最大限度的提高。不论是企业还是社会，凡是出现重大的舞弊和经济案件都是用人不当、授权不当的结果。所以，加强对人员的监控管理内控制度建设中的关键问题。首先，要将岗位的责任、权利、利益严格确定下来，使员工的每天工作都在制度的约束中进行。其次，要建立适时的监控系统，让不称职的员工离开其工作岗位。内部控制的重点是对企业内部各层次管理者的监督、约束、协调工作，要使内部各层次管理者的工作能够协调有序、各负其责，就要建立各层次的授权委托制度，通过这种授权委托形成内中合理的监控系统，以便保证内部控制制度的贯彻执行。委托授权，是一种任务、责任相匹配的适当授权，是一种职务之间相互制衡、相互约束的权利分配。要通过合理的授权和责任界限的严格划分，实现用一个人的工作可以证实另一个人工作的准确性。还要通过定期轮岗制，保持员工的工作热情，防止有关人员之间的相互勾结，避免违法违规事件的发生。

（四）企业内部控制应关注员工的培养和教育内部控制制度是靠人去执行的，再好的制度如果没有高素质的人去执行也不会产生好的效率、效果来。加强对员工的培养和教育，应是内部控制建设中的重要内容。首先，应加强对企业员工诚实守信的教育，因为如果没有诚信，就会出现偷工减料、弄虚作假、欺上瞒下、投机取巧的现象，就会直接影响企业的形象和企业产品的信誉。其次，要关注员工自身价值的建设，注重其创新能力的培养和提高。应当对不同的工作岗位每年提出不同的知识更新要求，通过培训、考试、考核和业绩评估等形式提升企业全体员工的能力水平。同时，管理者还应创造适宜的工作环境、工作条件以便满足职工的尊重需求和自我实现的需要，采用适当的激励手段调动职工工作的积极性和创造性。

（五）应制定严格的责任追究制度和惩罚规定责任追究制度是企业内控制度贯彻执行的根本保证，如果没有严格的责任追究制，就会使各项合理的规章制度形同虚设，这个企业也就没有什么凝聚力和战斗力可言。惩罚规定是责任追究制度的补充，它既是治理违法违规、偷懒、弄虚作假的直接手段，又是树立正风，打击歪风邪气的有力武器，这种制度规定是必须的，也是有效的。在内控制度面前人人平等，全体员工都应是内部控制制度的执行者和维护者，在企业内部不应有特殊员工。尤其是对违法违规的处理上，必须坚持公平、公正性原则，要一视同仁，一碗水端平。这样的内部控制制度才是有效的，并具有权威性。

三、企业文化建设的思考

泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比例。”即好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有内部环境条件的支持，即是企业文化。

（一）企业文化建设中应关注的问题企业文化是一种价值观念，它通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，尽管不同的企业文化其表现形式不同，但这些文化的内容都包含着公正、诚实、勤奋、正直、自尊等特征，它是企业精神的再造，形成企业的一种共识。现代企业文化的建设，笔者认为应重点关注以下问题：

1、在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面实现一种统一，不是简单的命令式和形式上的认同。

在我国很多企业并没有形成企业自己的独立文化，即使规定出各种制度和要求来，也没有创造出良好的执行氛围，没有很好地将企业的制度与文化、习惯、行为标准很好的结合起来，由于缺乏文化氛围的支撑，当企业发生一点变故，如总经理换人，企业就会成为一盘散沙，没有任何战斗力。因此，要想企业能够持续发展，必须要使企业员工在价值观上达到一种统一，要对统一的行为标准有着强烈的认同感。这种潜移默化所塑造的企业风格，才能形成一种无形的力量，推动企业的进步。

2、企业文化建设中的实质和形成的有效结合作为企业文化的外在形式和表现是很重要的，它可以鼓舞士气，凝聚力量，创造一种积极热情和充满朝气的氛围。但形式毕竟是形式，它永远代替不了内在素质的建设。外在形式好学，而内在的价值观的形成却是长期的，艰苦磨炼而形成的。文化作为通过教育和模仿而传承下来的行为习惯，对于各种制度安排都将生产直接影响。所以企业文化的培养和塑造更应注重内涵。应该说，企业管理者的素质是企业文化塑造的原动力。只有企业管理者有高尚的道德情操，有比较健康的人格和完善的价值理念，这样才能影响和激励企业内部文化氛围的建设，才能避免和消除企业文化建设中的短期化行为。

3、强调协作和团队精神作为一个企业，各个部门之间团结协作具有团队精神是力量的象征，充满竞争力的表现。而且任何人的自我价值都可以通过这种集体的力量得到发展和实现。在企业文化的建设中，必须强调团队精神的认同感，如果没有这种价值观上的认同，就会出现企业内控制度难以执行，盲目突出自己的现象。企业的力量最主要就是来自于企业内部的协作和团队精神，这是现代市场经济条件下的客观要求。因此，企业还要创造保护和倡导协作精神和团队精神的良好氛围。

（二）企业文化建设的方式、方法企业文化建设实际是一种制度建设，它与企业内部控制制度相辅相成互为补充相得益彰。它所包括的内容应以文字形式确定下来，以便组织企业职工学习、掌握和遵循。一般可以采取员工手册的方式，让全体员工人手一册，并定期学习和培训。

企业文化建设的过程，是一个信仰、道德、理念、规则和行为不断强化的过程，不是一朝一夕所能实现的，它是一种历史的积累和沉淀所凝聚的力量。所以，企业内部的文化学习、宣传和鼓励就显得极为重要。

在企业文化的建设中，领导者的言行对文化的建设起着至关重要的作用，他的言行将决定着企业文化建设的方向和内容，决定着企业文化建设的形式和内涵。所以，企业内部控制制度的建设和企业文化建设都受到企业管理者个人意志和素质的影响。在这一点上，业内人士都深有感触。解决问题的办法，一是增加外部监控力度，提出建设标准和条件，全力推动企业内部控制制度的建立和执行；二是要选好企业负责人，要让真正干事业的人担任领导工作；三是企业负责人要以身作则，严格要求自己，要珍惜国家、投资者和职工给予自己的工作机会，踏实敬业，一切从企业发展着想，自觉遵守企业内部控制制度和企业的价值观念的规范要求。只有这样，才能把企业办好。

综上所述，笔者认为，在企业的制度建设中，企业文化建设是基础，内部控制制度是手段，只有将二者紧密地结合起来实施全过程的管理，才能凝聚起企业真正的力量，这个企业才会朝气蓬勃充满活力。内部控制和企业文化建设都应成为一种制度安排，这种制度安排应从公司治理的角度予以强化。同时，作为会计的主管部门应强调制度规范的标准化和监督检查的经常化。如果制度规范的标准化和监督检查的经常化能够实施，将有助于规范市场经济秩序和促进企业内部控制制度和企业文化的建设。

第二篇：电力企业文化建设与内部控制电力企业文化建设与内部控制

加强和完善企业内部控制制度,实施企业文化建设是当前理论界和实务界最为关注的话题, 在市场经济快速发展和经济体制改革深入推进的今天,电力企业面临的竞争压力越来越大,为此,电力工业正在努力进行着改革, ,电力企业文化更应该加快创新与发展的步伐,给电力改革以强大的精神支持和思想保障。 一、内部控制与企业文化的关系

企业内部控制制度的建设和执行与企业文化建设密切相关。企业文化是一种企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信,忠于职守、乐于助人刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合,使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。根据经验得知,各项制度都有失效的时候,而当制度失效时,企业经营靠的就是企业文化。企业文化是一个企业的中枢神经,它所支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度,必然会成为人们行为规范,得到很好的贯彻执行,会有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。

所以,内部控制制度是企业正常运营的行为标准,而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合,能够从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的问题,能够有效地提升企业的管理水平,提高企业的经营效益和效率。这里的关键问题,是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的,企业文化必须是企业价值观和经营理念的建设,由此所实现的二者结合,才会创造企业发展的奇迹。

二、我国现代电力企业所需的文化建设包括：

1、以市场为导向的竞争型企业文化。

九届人大一次会议作出了撤消原电力工业部、成立国家电力公司的决策，从而打破了电力行业的国家垄断格局，电力行业不得不独立面对社会主义市场经济大潮的风浪，在这样的背景下，电力企业倘若继续保持过往“电老虎”、“电老大”的优越感，不仅面临经济效益降低的威胁，也增加了企业被市场竞争淘汰的危险。因此，为了保持我们电力企业的竞争力，除了进行企业体制改革、积极落实自负盈亏责任外，更要在企业内部渲染市场竞争意识，从人员体制结构的优化，到成本控制模式的完善，再到多种生产经营方式的进行，统一地都要围绕着“市场竞争化”这一主题牢牢进行。例如，我国装机容量在10万千瓦以下的小火电机装机容量约占20%，随着“竞价上网”政策的实施，很大部分的小型火电厂因为不可控的成本因素如管理者经营能力、员工素质、能耗等的增多，倘若继续停留在单一的经营方式下，必然难以生存下去。对此，我们电力企业不仅可以在原有企业的基础上划小电力行业内部单元（即与电力主业相辅相补的检修业、运输业、燃料业、后勤服务业等）进行独立的经济核算以增强企业专业化职能管理，还可以从电力主业生产经营上进行延伸（如发电厂的粉煤灰利用业、温流水产养殖业、电讯器材业等）通过多种方式提高企业经营利润，这是电力企业适应国家政策要求的必然，也是电力企业全面适应时代潮流、提高市场竞争力的必然。

2、 以技术为导向的创新型企业文化。

技术创新，是企业的生存之本。自从实行厂网分开后，发电和电网两项业务谋求创新发展的侧重点有所不同，前者强调节约能源、提高发电的产出与投入之比，后者强调科学规划、降低损耗、实现电网的经济运行，但归根到底都是一个道理——唯有先进的技术才能够保证企业不被社会和市场淘汰。因此，应该建立合适的激励制度，规范条例，加强对知识产权的保护和支持，特别要尊重人才，注重人才的培养，提供更大的空间让员工充分发挥他们的能干，最大限度地调动人的积极性和创造性来谋求企业的发展。例如在企业内部经常开展各技

术工种的技术比武活动并以此营造良好的技术工人学习业务的氛围、提高技术工人的操作技能；建立各级人才库，适当引入知识守门型人才，利用这些人才加强同行或技术文献的密切接触，利用企业的共享机制实现难题的解答和知识信息的扩散；建立完善的激励机制，这并不是意味着只是给出众人才荣誉和奖金就完事了，而是要求电力企业除了重点培养员工对象外，还要充分承认企业个人的独特性和创造价值，建立各个层次的奖励方式和标准。哈佛大学商学院的教授jeresam gmalile就认为：“虽然不是每个人都能像爱恩斯坦一样创造相对论，每一个普通的企业员工都具有创新的能力，他们能够创造出无论是在理论上还是在实践中都有益于企业的方法??”。

3、 以安全生产为导向的责任型企业文化。

刘振亚总经理曾经强调：“对于安全生产必须保持高度的责任心和敏感度，要时时刻刻战战兢兢，时时刻刻如履薄冰，要实现可控与在控。”在安全生产长周期下，企业员工们很容易产生麻痹思想，以往就曾出现过很多因为“两票三制”执行不到位、检修走错间隔、带电合地刀或隔离开关等的安全事故，造成经济损失外还严重危害值班人员的人身安全。因此，我们电力企业在实施市场战略的同时，必须也把安全生产的责任意识落到实处，居安思危、严格执行安全管理，提高电力企业运行的可靠性和安全性。例如，应该仔细查找麻痹思想的苗头和安全生产工作中的薄弱环节，研究机制、管理、设备等方面存在的不足和问题，定期开展“反事故、反违章”大讨论；开展事故追忆、安全知识竞赛、党员值班岗位、党员身边无违章等各类安全活动；探索安全生产寓教于乐的形式，在使大家认识安全的重要性同时，最大限度地与自己的具体工作结合起来；要求领导干部对安全生产工作必须全力以赴，做到“天天讲安全、捉安全”，坚持每月的安全生产例会；积极开展安全生产事故模拟活动，并建立与之配套的安全评估体系，将评估结果反馈到企业员工的绩效评估体系中，努力做到不断地培育和增强全体职工的安全意识。总而言之，在电力企业内部必须牢牢抓紧安全生产这条弦，在企业内部形成严谨、认真的安全作业风气，把事故情况减至最低。

4、 以顾客利益为导向的服务型企业文化。

以电力系统为代表的垄断行业过高收入，已是众人眼中一道高悬的电门，电力企业由此面对着巨大的社会压力；而且在过往计划经济的条件下，电力的长期紧缺使电力职工形成工作上的优越感，造成服务意识淡薄的现象。但是，服务也是生产力。要在社会中保持良好的企业形象、提高人民群众及其他用电行业对我们电力企业的信任与支持，搞好服务是无可争议的道路。在企业内部形成广泛的服务人群、服务社会的文化价值观，要从硬件和软件两个方面入手。对于前者来说，是指针对当今社会对供电部门最迫切的要求是供电可靠性的问题，我们必须更正经常拉闸限电、忽视用户利益 的做法，通过硬性措施——例如实行分时电价、均衡电力负荷，或者推广电力负荷控制和管理技术、实现电力负荷的可控——实现电力企业供电可靠的承诺。对于后者来说，是指针对当今电力企业内部员工服务意识淡薄的问题，我们应该更正过往“电老大”的态度，在企业内部积极开展以“客户至尊”为主题的学习会、以揭露员工在工作中的不文明行为为主题的批评会，或者在企业内部建立完善的客户反馈部门以使电力员工从根本上摆正权利和义务、服务于被服务的关系，使员工由权利意识向责任意识转变，由被动服务向主动服务转变。只有通过为顾客提供优质的产品和满意的服务，企业才能得以长期的生产和发展，建立服务型文化，是我们电力企业的形象之本。

5、 以人性为导向的人本型企业文化。

企业不单单是一个仅以盈利为目的的经济组织和给员工提供温饱的地方，而且也是职工们实现自我价值和承担社会责任的人性组织。自从现代管理理论的引入，我国的企业也纷纷把企业管理的中心转移到人本管理上来，只有理解员工、重视员工、培养员工、激励员工、信任员工，才能真正塑造一个有利于全体员工和谐向上、学习创新、坚定信念、忠诚品质、协作精神与自我管理的氛围，才能让企业发展过程中谋求源源不断的生命力和精神力。有一

则寓言，讲的是从前有一只青蛙和一只蝎子要过河，蝎子不会游泳，请求青蛙能送它一程，但青蛙说：但是我怕你会咬我。蝎子回答：不会，如果我咬你，我也会掉进河里死掉的。青蛙听了后，觉得有道理，于是让蝎子坐在它的背上，一起过河。当它们来到河的中间时，突然，蝎子咬了青蛙一口，之后，它们一起向下沉。青蛙非常愤怒，问蝎子：你明明讲过，若我背你，你不会咬我的。蝎子感到歉意，说：我是不想的，但这是我的本能。然后，青蛙和蝎子一起沉没在河里。其实，我们都像蝎子一样本性难移，因为每个人都有自己的一套价值观和思维方式以及交往风格。因此，在每一个企业中，基于人性的差异所带来的管理问题一直是企业管理很重要的一方面。电力企业的员工是一个很庞大的群体，虽然并不是每一个员工都是企业的骨干，但是他们肯定都具有某一方面的特长，例如一个对电力技术并不是很熟悉的员工却对演讲很在行，那么他可以在企业晚会或者活动上担任主持，总之，每一个员工都需要被信任、被支持和被重视。电力企业的管理者应当建立一套完善的考评体系，而且要多深入基层了解员工的动况，知道属下员工的特点以及尊重他们的意见，让员工们获得适当的鼓励，将更多的热情投入到电力企业的工作当中，长而久之，形成企业内部热情、向上、信任、奉献的工作风气，大大地推进了电力企业创一流活动开展。

电力企业企业文化的建设是一个循序渐进的过程，它是一个由“人化”到“化人”的过程，即电力企业人格化的过程，其最终目的是要在公众面前树立一个个性鲜明、服务社会的良好形象，并在建设过程中教化约束全体职工，帮助职工树立起符合本企业发展战略的价值观并自觉维护本企业的权益。电力企业由于长期处于计划体制下，要建设符合现代意义的新型企业文化的任务任重道远，最主要的还是要通过企业内部的积极措施来实现，切实将经验加工为信念、将理念阐释为规范、将规范转化为习惯，总之，企业文化的建设是企业灵魂的建设，这是一个值得电力企业深入思考的问题，我们期待在新一个五年计划的实施下电力企业在时代的潮流中始终掌握企业建设的真义。 综上所述,在电力企业的制度建设中,企业文化建设是基础,内部控制制度是手段,只有将二者紧密地结合起来实施全过程的管理,才能凝聚起企业真正的力量,这个企业才会朝气蓬勃充满活力。内部控制和电力企业文化建设都应成为一种制度安排,这种制度安排应从公司治理的角度予以强化。同时,作为会计的主管部门应强调制度规范的标准化和监督检查的经常化。如果制度规范的标准化和监督检查的经常化能够实施,将有助于规范市场经济秩序和促进企业内部控制制度和企业文化的建设

第三篇：企业内部控制文化建设浅析企业内部控制文化建设浅析

2014年6月份，市公司下发了《中国联通山东省分公司内控规范（2014版）》，并重点就内控规范更新内容组织了培训学习工作。作为一名县公司的综合部人员，笔者对公司的内部控制文化建设有一定的了解，在此谈一点内控建设方面的浅见。

一、公司内控建设的整体现状

《中国联通山东省分公司内控规范（2014版）》按照资本性支出、收入、成本费用、资金和资产管理、财务及信息披露、其他共性部分6大模块进行设计、执行和评价，6大模块又进一步分为31个业务环节，配合相应的管理制度和办法，规范企业与员工的行为，建立起一系列行之有效的内控体系。

具体执行起来，按照综合部、运维组、信息化组、市场组、计划建设组、财务组六个内控专业组进行指责分工，各负其责，通过组织内控评估，实现对内控设计及执行的有效性评价，促进逐步完善。

二、公司在内部控制方面存在的问题

（一）存在不同程度的观念误区

第一，没有真正认识到内部控制规范的重要性。虽然公司每年都组织内控规范方面的培训学习，相关部门负责人或者员工也在不断接触与内控相关的工作，但多数员工还停留在“要我做”的阶段，未真正理解内控对企业的重大意义，认为内部控制是一个企业适应发展形

势建立的，并不知道内控的真正意义在于降低公司经营风险、实现公

司整体管理目标。

第二，认为内部控制是公司管理层和会计等专业部门和专业人员

的管控，非全员参与的“过程”，因此在实际工作中认为参与内控工

作是为专业部门和专业人员做事，与自己无关，表现消极应付，存在

“搞形式”、“走过场”现象。

第三，认为执行内控就是按流程控制点规定“补齐和完善”相应

的手续。在开展内控自我评估时，有些责任人根据评估事后补齐和完

善相关材料，得出“执行有效”结论，虽然从评估资料看是有效执行，但这只是表面“有效”而非实质的过程控制，未真正达到控制目的，

存在很大的控制风险。

（二）公司内部组织机构与内控管理体系存在矛盾

公司以管理部门进行职能分工，但业务流程按生产与管理程序进

行设计，流程责任人负责管控其所属各控点，而各控点责任人却属其

他部门管辖。业务流程管理与部门人事管理出现交叉，容易产生一些

矛盾，在内控实际执行与自我评估时容易出现“踢皮球”的现象。

（三）内控设计比较完善，但实际执行存在偏差

公司内部控制规范设计基本完善、详尽，但在实际执行中容易出

现偏差。主要原因是内控培训对象主要是流程责任人，个别职能部门

管理不到位。

三、提高公司内控执行力与效果的对策

（一）重视内控环境建设，加强内控意识培养，形成内控共识

各级管理层要高度重视内部控制，加强企业风险防范，处理好内

控与发展、效率和风险等方面的关系，在管理工作中以身作则遵守内

控制度。要强化员工内控观念，加强职业道德、内控意识的培养，规

范员工行为，使其深刻认识内控的目的、意义、途径和方法，明确各

单位的内控职责，变被动执行为主动推进，达到事半功倍的效果。

（二）梳理内部管理机制与内控实施环节的关系，使每一管理层

级工作职责与内控环节趋于一致

内控建设不应与生产经营管理活动相分离，内控监管不能与业务

流程相脱节。有效的方法是通过梳理内部管理机制与内控实施环节的

关系，由相关管理单位负责人兼任各业务流程责任人，使每一管理层

级工作职责与内控环节趋于一致，并把流程执行结果与责任人的岗位

考核、晋升直接挂钩。只有中层领导重视并积极推动，内控执行才能

真正落到实处，达到控制的目标。

（三）强化内控执行，把流程关键控制点内容纳入岗位职责

如果执行不力，内控则形同虚设。必须加强执行力建设，落实内

控责任制，将内控执行责任最终落实到每个责任岗位和责任人，实现

全过程控制。目前公司对每一员工都进行了岗位职责设置并进行绩效

考核，根据考核结果进行绩效分配，调动了员工的工作积极性与主动

性。对业务流程中关键控制点的内控执行责任明确纳入每一岗位职责

进行考核，引起每一责任人的充分重视并自觉执行，实现内控日常化、规范化的管理和监控，将收到控制的良好效果。

（四）关注过程控制，逐步建立健全全面风险管理体系

公司的生产过程就是销售过程，经营管理活动中任何环节出现重

大内控风险与漏洞都将直接影响经营成果和财务报告的质量，并在资

本市场上直接影响到公司价值。因此，内控管理要强调过程控制，逐

步建立健全全面风险管理体系进行风险的收集、分析、评估和应对。

（惠民分公司刘国防提供）

第四篇：关于加强企业内部控制的研究与探讨关于加强企业内部控制的研究与探讨

来源：中国论文下载中心作者：梁剑编辑：studa1211

【摘要】 内部控制是一项十分复杂、繁琐的系统工程，贯穿于企业生产运作的各个环节当中，在企业的日常管理与经营中占据十分重要的地位，值得企业对其加以重视。本文围绕企业内部控制的问题展开讨论，首先对内部控制进行了概述，其次分析了我国企业内部控制的现状，并在此基础上，有针对性地提出了健全与完善企业内部控制工作水平的对策与措施，以期能够为相关同行提供一些值得借鉴的参考，具有一定的现实意义。

【关键词】 现代企业 内部控制 现状 对策

一、企业内部控制问题概述

为了维护经济资源的完整性与安全性、保障经济信息的可靠性与准确性、完善经济活动的相互协调与控制，企业通过内部分工，产生了相互联系、相互制约、具有控制职能的一套措施、方法、以及程序体系，同时将其进行系统化与规范化运作，使之成为一个较为完整与严密的体系，该体系即为企业的内部控制体系。内部控制强调的是一个过程，而这一过程是由企业全体上下全体员工所共同参与以及实施的，它并不是企业的管理者或者某一部门的事情，而是依靠企业高管层、财务部门，以及其他各部门、员工所共同维护的，是贯穿于企业日常管理运作的全过程控制。伴随现代化企业制度的逐步建立与完善，企业面临的竞争日趋激烈，企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须强化自身的内部控制建设，提升对内部控制的重要性认识，健全内部控制制度体系，优化内控环境，完善审计监督，不断促进自身经济效益乃至社会效益的提升，从而保障企业的稳定经营与持久、健康发展。

二、现代企业内部控制的现状分析

1、内部控制环境有待完善

就目前情况而言，部分企业的内部控制环境不尽理想，管理者对于内部控制的重要性认识不足，没有对内控执行给予充分重视，思想观念较为淡薄，造成内部控制的效率低下、差错率高、信息阻塞，严重影响着企业目标的顺利实现。部分企业没有指定完善的内部控制制度，导致企业内部无章可循、无法可依，有的企业即使制定出了制度，其实际实施的效果也不理想，企业管理人员不关心内部控制制度的实际执行状况，使得内部控制制度多流于形式，形同虚设，成为了企业的一纸空文，失去了其应有的刚性。

2、企业风险管理工作有待加强

伴随市场经济的迅猛发展，企业所处的生存环境日益恶劣，经济的发展给企业带来诸多机遇的同时，还有很多挑战，对企业的日常管理与经营运作提出了更高层次的要求，企业面临的风险与日俱增，风险管理工作也成为企业内部控制关注的重点内容之一。现如今，部分企业的风险管理意识还较为陈旧，没有结合自身的实际情况展开风险管控，如何在激烈的市场竞争中应对各式各样的风险也成为企业目前亟待解决的问题。

3、财务人员的能力与素质有待提升

我国企业财务人员的素质参差不齐，总体水平有待进一步提升。部分企业的财务人员没有对自身的专业知识进行及时地更新与完善，存在“吃老本”的现象。另一方面，财务人员的思想道德素质也有待进一步提升，个别财务人员可能受到利益驱使，导致违法违纪行为的发生，这都是十分不利于企业内部控制的健全与完善的。

4、内部审计的作用未能充分发挥

内部审计也是企业内部控制的重要组成内容，对于内部控制的顺利开展有着十分重要的

意义。就目前情况而言，我国诸多企业的内部审计都未能充分履行其应有职能，内部审计的独立性有待提升，部分企业的审计人员只是把内部审计理解为简单的会计监督，而忽略了内部审计的事前防范职能，内部审计的作用未能得到充分发挥。

三、健全与完善企业内部控制水平的对策与措施

想要对企业的内部控制进行完善，就必须与企业自身的实际经营状况进行有机结合，同时立足于我国国情，考虑到我国正处于经济转变时期，应积极借鉴国外发达国家展开内部控制的先进经验，逐渐缩短与发达国家企业内控水平的差距，加大对内控工作的学习与研究力度，通过科学、合理、有效地调研，找出企业提升内部控制水平的应对策略。具体而言，可以考虑下述几方面的内容。

1、健全内部体系，完善内控环境

内部控制的环境建设是企业展开内控工作的基础与前提，它对于内部控制作用的有效发挥起到了至关重要的作用，在内部控制工作中占据重要地位，完善的内控环境对于企业文化的塑造、员工工作意识以及自觉性的提升有着积极的促进作用。内控环境的影响因素存在诸多方面，良好的内部控制环境将促进企业内控工作的顺利开展。

（1）健全一套完善的企业内部控制制度体系。现代企业讲求制度化规范化建设，一套健全、完善的内部控制制度体系是企业日常管理与运作的重要基础与保障，企业必须完善好自身的内部控制制度建设工作。制度一旦被制定出来，就应该切实实施到实际工作当中，切不可使制度成为企业的摆设、流于形式。还可以考虑配套制定相应的奖惩措施，真正做到有奖有罚，在企业内部一视同仁，以期激励作用的较好发挥。另一方面，内部控制体系的建设必须与企业自身发展的实际状况进行有机结合，做到不相容职务的相互分离，明确划分各部门人员权责，将责任进行分解与细化，争取形成一套科学、高效、完整的内部控制体系，促进内部控制在企业中的全面开展。

（2）转变思想，加强对内部控制的科学认识。内部控制是一项十分繁琐、复杂的系统工程，它并不单单是财务部门自身的工作，是需要企业各个部门进行共同参与的。企业应该首先加强高管层对于内部控制的重要性认识，使其能够发挥出应有的模范带头作用，以身作则，重视起内部控制工作的开展，争取带动企业上下形成合力，共同参与到内部控制工作中来。

（3）强化企业文化建设。文化建设也是内控环境建设的一个重要内容，企业应该积极培养全体员工的正确价值观与社会责任感，促进企业上下形成爱岗敬业、诚实守信、积极向上、团结协作、不断进取的团队合作精神。企业应将内部控制看作是各部门全员参与的庞大项目来对待，定期或不定期地对员工进行内部控制的培训教育，树立现代化企(91考试网-范文WwW.91exam.org)业的管理理念，转变思想，提升对内部控制的重要性认识，在企业内部达成共识，明确各部门的权利与责任，争取将责任落实到个人，使得每一个员工身上都背负指标，让员工真正成为企业的主人，从而不断促进企业内控目标的顺利实现。

2、进一步强化企业风险管理水平

现如今，全球金融危机对企业甚至国家而言都产生着直接影响，企业面临的市场竞争愈发激烈，这对于企业的经营与运作提出了更高的要求，企业必须站在战略性的高度看待自身面临的市场大环境以及风险管控问题，找出应对策略。第一，提升风险管理意识，要让高管层以及全体员工都认识到风险管理工作的重要性，以及会造成怎样严重的后果，从意识方面做好风险防范。第二，合理运用资金，由于项目投资存在不确定性，具有一定风险，所以不可将资金集中投放到一个项目当中，做好财务风险的分散，

项目投资前要进行科学性的分析与研究，做好可行性论证，探讨风险分散策略，降低企业风

险。第三，健全企业的财务运行秩序，完善资金运行，将有限的资金运用到企业的“刀刃”上，尽可能地降低风险发生的概率。

3、进一步提升财务人员的能力水平

财务人员所提供的财务信息对于企业而言是十分重要的，财务信息的真实性、可靠性，以及完整性对企业的管理信息产生直接影响，同时它也是管理者进行重大决策的重要依据。伴随时代发展与社会进步，企业的财务工作也逐渐发生着变化，其所需要的知识水平与专业技能与传统方式下的人工操作有所不同，这对于现代企业的财务人员而言，既是一个机遇也是一个极大的挑战，对财务人员的知识水平结构提出了更高层次的要求。企业可以通过一系列的继续教育与培训工作，加强财务人员关于会计、财务、税务、经济、网络、法律等各方面知识的学习，强化会计电算化操作与认识，促进财务人员专业知识与职业技能的不断提升，使其树立正确的执业道德观念，全面提升自身的能力与素质，最大限度地发挥出财务人员进行自身工作的创造性与积极性，从而更好地为企业进行服务。

4、充分发挥出企业内部审计的作用

内部审计工作是促进企业守法经营的重要手段，它能够保障会计资产的可靠性与准确性，保护企业资产的完整性与安全性，监督员工是否按照要求执行内控制度，从而不断促进企业内部控制的完善。内部控制想要达到其应有的效果，就必须依赖内部审计监督的力量。内部审计是内部控制行使监督职能的重要保障，企业应进一步调整内审人员的结构，加强企业内部审计的力量，促进相关人员能力与素质的提升。同时还要加强内部审计的独立性，积极转变审计职能，进一步加大内部审计部门对企业内部控制执行过程的审计力度，并对企业内部审计部门权限进行适当地强化，例如可以赋予内部审计部门在审计企业内部控制执行过程中所发现的异常情况的追查权以及处罚权等，为企业内部控制的有效执行提供有力保障。

四、结语

综上所述，内部控制是现代企业完善自身管理与运作的重要组成部分，在企业日常生产与经营中占据着十分重要的地位，企业必须对其加以重视与研究。就目前情况而言，我国企业的内部控制工作已经取得了一定的进展，在一定程度上确保了会计资料信息的可靠性与真实性，维护了企业各项资产的完整性与安全性，防范了企业资产流失，促进了企业管理经营的高效性，但在看到成绩的同时也不能忽视内部控制仍然存在的一些问题。面临日益激烈的市场竞争环境，企业应该积极参考上述提及的各种方法与措施，结合自身管理运作的实际情况，加大管理运作的灵活性，做到具体问题能够具体分析，不断对自身的内部控制工作进行健全与完善，实现可持续发展。

【参考文献】

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[2] 李云丽：企业集团内部控制制度建设初探[j].时代金融，2014（1）.

[3] 匡友本、高寿松：对企业集团内部控制制度的思考[j].苏盐科技，http:///2014（4）.

[4] 吕志元：论我国报业集团内部控制的运行机制及实务设计[j].中州大学学报，2014

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[5] 李小红：构建集团公司内部控制体系[j].广西会计，http:///2014

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[6] 吴树中：企业集团内部控制制度失效探析[j].集团经济研究，2014（18）.

第五篇：试论内部控制与企业文化的关系试论内部控制与企业文化的关系

摘要：加强和完善内部控制，实施企业文化建设，促进企业科学快速发展，确保企业目标顺利实现，是当前企业界最为关注的话题。本文从内部控制与企业文化的关系出发，具体分析了二者之间如何相互影响和相互补充，阐明了加强内部控制与企业文化建设对促进企业科学快速发展的重要作用，提出了如何加强内部控制与企业文化建设的意见，旨在促进企业科学快速发展。

关键词： 内部控制、企业文化、关系、影响

一、内部控制与企业文化的关系及相互影响

1、内部控制是实现企业目标的保障机制

企业的内部控制是管理者为确保企业目标的实现而建立的一系列规则、政策和实施的程序。内部控制作为企业的一项管理和保障机制，其有效性直接关系到企业经济效益、会计信息的质量、资产的安全完整、抵御风险的能力等问题，对实现企业目标具有十分重要的保障作用。内部控制制度是企业运营的基本规矩，是检查管理者和员工工作质量的尺度，也是衡量企业经济效益和管理水平的标准。内部控制制度是企业中最高的行为规范，企业内部的任何人都无权凌驾于内部控制制度之上。一视同仁、公平合理是内部控制制度得以贯彻执行的生命线。内部控制制度通过一整套详细和具体的操作程序来约束企业各个部门、环节及 1

员工的行为，使之成为一种规范的操作系统。

2、企业文化是企业科学发展的基石

企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它将企业员工的思想观念、思维方式、行为准则融合统一，是员工自身价值和企业发展目标的有机结合。企业文化的核心是企业精神，代表着一个企业的形象，表现为企业的追求与理想。企业文化是一种企业的经营理念，是依存于企业的价值观念，是培养员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、诚实守信的一种制度，是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。优秀的企业文化可以促进企业科学快速发展，阻止企业衰败；而落后的企业文化则可能使企业陷入困境，直至导致企业破产。

3、内部控制与企业文化互为动力、互相促进

企业内部控制的逻辑起点是自我管理，而自我管理是企业文化的一个基本内容。优秀的企业文化促进内部控制的建设，完善的内部控制能进一步规范企业文化。内部控制保障企业规范经营，企业文化促进企业科学发展。企业内部控制制度的建设和执行与企业文化的建设密切相关，企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化的支持和维护；科学、完善的内部控制制度，能够展示企业的精神风貌，融汇企业经营理念,打造和谐企业形象,有利于促进优秀企业文化的形成，在实施过程中会推动企业文化的进一步发展。只有良好的企业文化氛围才能为内部控制制度的执行创造良好的人文环境。

4、内部控制保持其有效性依赖于企业文化的支持、良好的企业文化氛围保证内部控制制度贯彻执行

企业文化是一种无形的力量，能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。企业文化是一个企业的中枢神经，它支配着人们的思维方法和行为方式。只有当企业中的每一个员工目标明确、观念趋同，内部控制才会更有实效。在ibm公司的发展史上，曾多次出现过濒临灭亡的危机，而每一次它都能够生存下来并成为当今世界500强之一，依靠的就是公司全体员工对企业文化的高度认同，并在此基础上强化内部控制，优化各种资源，使其基业长青、生机勃勃。内部控制要发挥作用，需要企业内部各方面的支持、协调与配合。如果没有各方面的支持、协调与配合，内部控制制度就很难发挥应有的作用。重视内部控制的企业文化，不仅有利于科学合理地制定和执行内部控制制度，还可以弥补内部控制制度的不足，使企业的内部控制始终处于有效状态。在良好的企业文化基础上建立的内部控制制度，必然成为人们的行为规范，会得到很好的贯彻执行。

二、加强内部控制与企业文化建设，促进企业科学快速发展

1、完善的内部控制和优秀的企业文化相结合，能更好的提高企业管理水平

建设完善的内部控制制度、打造优秀的企业文化是现代企业科学发展的重要内容，是精神文明的重要体现，是实现企业目标并使企业得以长久发展的重要保障。优秀的企业文化可以提高员

工的向心力和凝聚力，使员工自觉遵守各项规章制度，促进企业科学快速发展。中国石油天然气管道局把内部控制与企业文化作为一项系统工程来建设。管道局的企业文化分为三个层次，即企业精神、经营理念、企业形象。“创新思维、实现超越、争雄国内、走向世界”是管道局新时代的企业精神。以新的理念、新的思维方式进行制度创新、管理创新和技术创新。制度创新主要是按照现代企业的标准，建立以资本为纽带的多元投资主体的“公司制”；管理创新是在狠抓基础管理工作的基础上，运用现代企业管理的方法，建设富有管道特色的企业内部控制制度；技术创新是鼓励员工充分发挥自己的聪明才智，发明创造可大大提高生产效率的先进技术和设备，做到“人无我有、人有我专、人专我精”。管道建设队伍从“一面旗臶、一句口号、一套工装、一顶帽子、一张胸卡、一双工靴”做起，把企业文化中的形象设计，融汇到整个队伍管理之中，把管道局打造成了世界驰名品牌的中国石油管道企业，使管道局在激烈的市场竞争中占得先机。

2、积极创新内部控制环境，构建先进企业文化，适应现代企业科学发展的客观要求

为适应现代企业科学发展的客观要求，保证企业目标的实现，企业应积极创新内部控制环境，构建先进的企业文化。

（1）设臵恰当的组织结构。以本企业的生产经营特点、所处的发展阶段、企业文化状况以及管理层的管理哲学和经营战略为依据，设臵恰当的组织结构，即设臵科学合理的内部机构与岗

位。科学合理的设臵企业内部机构与岗位，明确机构与岗位的职责以及各机构与岗位的相互关系，是实现内部控制的基本前提。符合本企业实际的组织结构和与之相适应的企业文化，是实现企业目标的基本保证。

（2）制定科学合理的业务流程和严格的规章制度。科学合理的业务流程使各机构与岗位互相协调、互相促进、互相制约，是确保企业各项生产经营活动达到预期目标的措施；严格的规章制度作为生产经营活动的行为规范，既是开展各项生产经营活动的依据和完成生产指标情况的衡量标准，又是实施内部控制的基础。

（3）建立优良的信息管理系统。及时识别、获取、加工有利于本企业的各种信息，选择适合于有关机构和岗位使用这些信息的途径，使其在企业内部纵向与横向传递。每个机构和岗位应当了解自己在信息管理系统中的地位和作用，应当具有搜集、处理、传递有关信息的条件，使整个企业具备纵向与横向传递信息的有效途径和机制。

（4）创建优秀、适用的企业文化。适应本企业实际、健康向上，尤其是重视内部控制的企业文化，能够借助价值观念使员工得到自律，从而矫正其价值观，规范其行为，解决个体价值与组织价值之间的矛盾，使个体目标与组织目标相一致。借助尊重人并发挥人的主观能动性的氛围来激励员工，使其发挥最大的才智，创造最大的价值。

（5）建立科学的风险管理系统。为保证企业乃至各个机构和岗位目标的实现，必须及时识别来自企业内外部的各种风险，并对其进行必要的评价，在此基础上实行科学的规划、控制和监督。企业要建立、健全风险管理机构并使之有效运行，为企业的科学发展扫除障碍，增强企业的竞争能力，为企业增加价值。

综上所述，本文认为，在企业发展过程中，营造优秀的企业文化是企业科学发展的基础，内部控制建设是企业实现目标的手段，只有将二者紧密的结合起来，使其相辅相成、互为补充，才能凝聚真正的力量，企业才会朝气蓬勃，充满活力。

参考文献：

《关于内部控制与企业文化建设的研究》 中国财政经济出版社

《论有效内部控制的构成要素》中外管理导报

《内部控制与企业风险的防范与化解》中国时代经济出版社

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企业文化优秀范文4

企业班组建设愿景-班组建设-企业文化

企业班组建设愿景

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目录

第一篇：构建班组愿景体系 提高班组凝聚力

第二篇：班组愿景

第三篇：班组愿景

第四篇：班组愿景

第五篇：班组愿景

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正文

第一篇：构建班组愿景体系 提高班组凝聚力

构建班组愿景体系，提高班组凝聚力

班组愿景是班组最终希望实现的未来蓝图，是激励班组内全体成员学习工作的灯塔和原动力。我们在学习学习型组织理论的基础上，组织全体职工进行案例讨论和深度汇谈等，在广泛征求班组成员意见、吸取大多数人员建议的基础上，我们班委会把“工作的乐园、温馨的家园、质检的标兵、三a的先锋”作为班组的愿景。即：培养对岗位的兴趣，热爱岗位，热爱同事，形成巨大的亲和力，以质量为事业，做一个优秀的质检人，齐心协力，共同建设我们的班组，永做班组的模范。在班组愿景制定后，我们发动全体成员来丰富愿景的内涵，有好的诠释我们都会记录在案，每个人的积极参与，使共同愿景产生了强烈的感召力，并激励每个人为之而奋斗。在此基础上，我们把岗位的室内走廊起名为亲情走廊，在走廊墙壁上挂着家庭的合影，班组的合影，个人制作等。当职工走进走廊时，就会被暖暖的亲情和友情所感染。这种人性化的管理，使职工心贴心，认同和归属感极其强烈，真正体现了岗位如家、亲情满园的愿景。为了实现班组愿景中“质检的标兵”的目标，我们充分利用深度汇谈的形式，加强成员间的沟通和理解，把“精益求精、雷厉风行”做为班组作风，“把服务前移，让数据说话”做为评判班组工作好坏的重要依据。

在构建班组愿景的同时，我们组织班组成员建立起了个人愿景。在建立个人愿景时，我们班委会帮助职工分析其个人能力、学习智障和急需解决的问题，使其认识到实现个人愿景，要靠终身不断地学习，努力提高自己的综合素质和适应企业跨越式发展的技能。在这两年里，80%的班组成员都实现了个人愿景，并建立了新的愿景，达到愿景阶段性的实现。

第二篇：班组愿景

一、愿景描述： 勤奋学习 乐于奉献 1、提高自身素质，增强服务意识，创新维修流程，提升维护质量。 2、班组愿景与个人愿景的整合。 二、建立共同愿景的基本思路 按照创建学习型路灯企业总体目标的要求，结合本队工作实际，使全队成员具有强烈的工作责任感，增强全队的凝聚力及主人翁意识，将城市路灯的发展看成是自己的事业，提倡奉献，追求理想，勤奋工作，团结协作，展现自我，超越自我。 三、实现愿景的方法和途径 1、建立健全班组学习和创新机制，实现工作和学习的高度融合

完善规章制度，遵守安全规程。落实安全责任，完善安全制度。宣传安全知识，传播安全文化。生命至高无上，安全责任为天。安全创造幸福，疏忽带来痛苦。传播安全文化，宣传安全知识。只有防而不实，没有防不胜防。反违章、除隐患、保安全、促生产。工作为了生活好，安全为了活到老。严格要求安全在，松松垮垮事故来。安全伴一生一世，幸福在你家我家。寒霜偏打无根草，事故专找懒惰人。严是爱，松是害，搞好安全利三代。安全规程系生命，自觉遵守是保障。不绷紧安全的弦，就弹不出生产的调。遵章是幸福的保障，违纪是灾祸的开端。质量是企业的生命，安全是职工的生命。安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。树立企业安全形象，促进安全文明生产。学安全知识，懂劳动保护，行科学管理。安全责任重于泰山，人民利益高于一切。安全是效益的保证，安全是幸福的源泉。落实安全规章制度，强化安全防范措施。安全是最大的节约，事故是最大的浪费。眼睛容不下一粒砂土，安全来不得半点马虎。生产再忙，安全不忘；人命关天，安全在先。多看一眼，安全保险；多防一步，少出事故。预防为主，标本兼治；强化主体，综合治理。安全第一，预防为主；综合治理，整体推进。我要安全，我懂安全；从我做起，保证安全。消除隐患，确保安全；保障稳定，促进发展。安全第一，预防为主；循规蹈矩；防微杜渐。家庭、事业、财富都重要，没有安全都无效。1

拥有安全就是拥有生命，热爱安全就是热爱生命。

安全是家庭幸福的保证，事故是人生悲剧的祸根。健康的身体离不开锻炼，美满的家庭离不开安全。安全是家庭幸福的保证，事故是人生悲剧的祸根。加强安全生产规范化管理，推动安全生产标准化建设。加快实施“科技兴安”战略，推进安全生产科技进步。人人讲安全，事事为安全，时时想安全，处处要安全。忽视安全抓生产是火中取栗，脱离安全求效益如水中捞月。违章作业等于自杀，违章指挥等于杀人，违章不纠等于帮凶。1.祸在一时，防在平日。2.关爱生命，关注安全。3.遵章守法，关爱生命。4.文明施工，安全生产。5.把握安全，拥有明天。6.麻痹出事故，警惕保安全。7.安全地生产，平安地生活。8.警惕安全在，麻痹事故来。9.质量是生命，安全是保证。10.安全是金桥，通往幸福路。12.人人讲安全，安全为人人。13.施工不违章，安全有保障。14.安全人人抓，幸福千万家。15.宁绕百丈远，不冒一步险。16.落实一项措施，胜过十句口号。17.生命只有一次，安全伴君一生。18.劳动创造财富，安全带来幸福。19.安全促进生产，生产必须安全。20.牢记生产安全，事故与你无缘。

第三篇：班组愿景

班组愿景

一、将企业与员工的前途命运紧密联系在一起。制订为大部分员工所认同的电力企业的发展理念、目标，使员工的个人期望与企业的发展方向统一起来，即让员工树立起“我与企业共发展”、“企业兴衰，匹夫有责”的观念。

二、在企业内建立公平、公开、公正的制度。对于员工来说，除了希望丰厚的薪酬、良好的待遇外，他们更渴望得到是真正公平的对待，公开的考核、公正的评价。

三、在企业内营造轻松快乐的氛围。企业要创造条件，为员工创造一种快乐工作的氛围，在企业内培育“鼓励人才干事业，支持人才干成事业”的土壤，使员工能够在工作中充分发挥出个人潜能，在实现个人价值的同时为企业创造出更大的价值。

四、鼓励职工参加各种学习。首先、这是学习型社会的要求。其次、只有通过不断的学习，才能适应不断的变化。

对于班组的期望如下：

一、能够深入到企业的各业务方面，学到更多的知识，接受更多的挑战。

二、个人收入能有大幅度的提升，增长速度能高于社会平均速度。 团结奋进、相信自己、行动起来、展现专业精神 做一个健康、乐观、勤奋、积极向上的优秀企业员工气有浩然 学无止境 永存自信 奋斗不惜 。

第四篇：班组愿景

综采队班组愿景

丙班

一、 忠诚践行班前誓言，创新工作机制，

为公司发展作贡献！

二、 时刻牢记七字箴言，同班组共荣誉，

为综采事业去拼搏！

三、 坚持安全第一方针，工作融入生活，

为个人成长树新标！

第五篇：班组愿景(更多请关注wWw.91exam.org)

白银供电公司保护组愿景

1、宗旨：甘当重任、敢于负责、创国内一流班组。“国内一流班组”是保护组的奋斗方向和远大理想，是班组一切工作的目标追求。达到“国内一流班组”需要高度的责任心和奉献精神，需要做大量繁重、细致的工作。

2、工作：养成严谨、细致、团结、协作、求是、创新的工作作风。为基建提供支持，做好参谋；为生产夯实基础，推动提升。继电保护技术不断发展，继电保护装置不断更新换代；保护整定计算工作参数众多，配合复杂，缺少典型性，普遍个性化；选择方案要通过大量的计算和比较，才能遴选出保护效果优异的定值，使“四性”得到较好的兼顾和满足。要做好工作既要吃透保护原理、继承前人（求是），又不能墨守陈规，必须有所突破，以适应新技术、新装置和千差万别电网实际的要求（创新）。计算数据必须抓牢现场参数的试验结果、方法科学、不能随意经验化（严谨）；母线系统阻抗、各设备参数、短路电流以及保护定值的计算必须准确，不能有一个数据的错误（细致）；所有工作需要计算人、审核人和班组其他人员通力配合、协调一致，才能做好（团结、协作）。提前准备，积极协调，保证基建工程的及时投运，促进网架的优化和完善，为电力生产和电网安全运行打下坚实基础；科学合理的定值整定方案，提高了电网运行的稳定性，简化了电网运行方式；同时积累运行经验和经验数据，为下面电网规划中优化网架结构和保护配置提供参考依据。

3、个人：团结协作，以工作促个人成长进步；凝心聚力，以个人成长促工作创新发展。班组成员在工作中增长知识、学会沟通协调，增强判断力和处理事情的能力，得到锻炼，逐步成长起来，独挡一面，具备承担更复杂艰巨任务的能力，去负责更加全面的工作，比以前更加成熟和有作为，得到进步；如果继续从事继保整定工作，则会推动班组工作上台阶，也会影响其他人更新知识结构，得到全面发展。

4、班组建设：以“五星”和“六型”班组为目标，细化工作标准、优化工作流程，提升工作水平和工作绩效，推动班组内质外形建设上台阶。整定方案要覆盖每一条特殊线路及特殊运行方式（细化工作标准），采用程序统计参数和计算定值（优化工作流程），使参数计算准确、保护配合有序、保护效果良好，工作效率提高（提升工作水平和工作绩效）。班内工作环境优雅、氛围生动活泼，得到 1

中心及公司的肯定，如我们荣获公司“四星级班组”称号等（推动班组内质外形建设上台阶）。

5、开辟“工作目标”、“班组之家”、“员工风采”、“荣誉集锦”、“绩效合约”、“案例分析”、“献策台”、“大家谈”、“班组大事记”、“信息栏”等专栏。

2 调度通信中心保护组张克平2014-11-19

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 为响应公司《关于开展2011年全国“质量月”活动的通知》，通过提高专业人员技术水平来实现高质量的产品，提高我院整体设计质量，决定在全院范围内开展“质量月”征文活动，现将有关要求通知如下：

一、活动时间

 2009年9月1日～2009年9月30日

二、征文要求：

有关专业技术方面的论文或围绕如何提高专业技术水品、如何提高设计质量及如何完善质量管理和质量控制方面完成一篇论文。要求我院所有设计人员必须完成论文一篇，其他人员自愿参加，论文题目自拟，字数不限。

三、评选方式及奖项设置

 届时由技术质量部负责组织专家对论文进行评定，确定获奖论文。奖项设一、二、三等奖（有奖励），并与科技协会合作，对优秀论文进行发表。

四、投稿方式：

 论文完成后交到技术质量部主任处，时间截止至9月25日。

 技术质量部

 2011-8-31

 

  

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管理者执行力的境界(精选多篇)

第一篇：管理者执行力的境界

管理者执行力的境界

一、做正确的事情

这是管理者执行力最基本的要求，也是必须达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误。

做为管理者，做正确的事情就需要认真研究分析企业的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。

二、把事情做正确

这是理者执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。

做为管理者，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。

三、把事情做圆满

这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。

做为管理者，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向。

第二篇：管理者的执行力

管理的执行力提升

课程目标：

1、建立管理者执行力的共同语言系统；

2、寻找提升组织及个人执行力的方法；

3、掌握带领团队实现目标的有效方法。

对象：企业中基层管理人员

时间：2天

课程大纲：

一、问题澄清与分析

1、战略/执行/执行力的定义；

2、提高执行力的真正意图；

3、执行/执行力的问题分析；

4、企业执行力真正的问题；

5、提高执行力的关键切入点。

二、管理者的角色与职责

1、管理是什么？

2、管理的职能；

3、不同层级管理者的职责；

4、管理角色的错位；

5、优秀企业的选择。

三、执行力的关键要素

1、执行力提升的九大要素；

2、人本管理与执行力；

3、时间管理与执行力；

4、有效沟通与执行力；

5、解决问题与执行力。

四、执行的48字秘诀

1、结果提前，自我退后；

2、锁定目标，专注重复；

3、认真第一，聪明第二；

4、决心第一，成败第二；

5、速度第一，完美第二；

6、胜利第一，理由第二。

五、领导力与执行力

1、管理者与领导者；

2、情景领导的原理；

3、如何提升影响力？

六、团队管理要领

1、如何组建团队？

2、团队执行训练（游戏与分享）；

3、卓越团队特征提炼；

4、优势理念与团队管理；

5、什么是真正的团队精神？

6、团队组建要领总结。

七、如何激励员工

1、管理学界和企业两个永恒的难题；

2、激励的理论与模型；

3、转化角色与激励。

第三篇：管理者的“执行力”

管理者的“执行力”

管理者的“执行力”

我要给那些像模像样的顶着“经理”头衔的人，泼点冷水。

一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明——你对执行的指导力太差！

见到他时，他正在电话里冲着下属发火，放下电话，他作无奈状，顺口说了句时下很流行的话：“执行力太差！”。

他是一家酒业公司的全国销售经理，离年度关帐只乘一个月，实际销售却不到期初计划的六成。春节促销战迫在眉睫，而他的下属们，呈报上来的可以执行春节活动的商超和酒楼渠道的网点数量以及销售预计，数字“寒碜”得让他大为光火。他认为他的下属们犯了“集体缺钙症”，尽管二个月前，在那次豪气冲天的动员会上，他给每一位区域销售主管发了一本指望用来洗脑的畅销书《执行》??问了他下面几个问题：你所要求下属些执行那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗？还是迷迷糊糊、半信半疑就上了“战潮；在执行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？而不是干等着来自下面的汇报；当下属执行不力时，除了发挥“职位的威慑”，来自你的建设性意见，有吗，多吗？

他没有回答??

一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！

“执行力”需要“指导力”

在很多管理书籍里，“执行力”已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但我们不要忘了，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，营销管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。

“执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市尝来自企业高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的，所以作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？！

富有“指导力”的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是——坏消息，更可怜的是，往往又都到了木已成舟的时候。

“指导力”就是管理者的“执行力”

管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们（见下图），我们知道，管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的：“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手；“组织”的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上；“控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。

现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领

导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，说白了，“指导力”已经成为管理者自己的“执行力”！

指导力比执行力更重要

象前面那位全国销售经理一样，我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半之后，我们是否想过：团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的板时，又是否会想到：也许要换的不仅仅是这一块版，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。

公司官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属叫嚣“执行力太差”的人，我们可以学学杰克？韦尔奇的办法。

这位杰出而强悍的ceo说：“我们不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面‘表现’出经理的样子，请把他们赶出去！我们是一家不拘形式公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都要??”。

是的，所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。

有着远大职业梦想的上司们，从现在起，在关注下属执行力的同时，也请发挥出自己的“指导力”！

第四篇：管理者的最高境界

管理者的最高境界：带领员工走出平庸

很多人想通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。

把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。

1、听取员工意见

优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。

优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？”

调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。

2、不给员工施压

大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。这样做是没有用的。

因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。

没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或(更多内容请访问好范 文网：www.91exam.org)远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？

大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。

如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

3、管理约定而不是管人

聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。

4、应用认可-重申-跟踪模式

当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。

首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互

相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

5、让员工放开手脚

员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。

领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

6、进行正面强化

经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。

这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样，采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如，在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。

7、鼓励员工与顾客做朋友

我始终明白顾客永远是企业惟一的老板，所以创立了这样的企业。我认为，顾客有能力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。

为什么不开始以此激励你的员工呢？为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢？员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。

作为经理人，如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。

公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求，让顾客养成习惯，不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下，这一目的才能实现。

8、发挥信心的力量

一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行，并且相信他有能力做好这项工作？”

如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。

员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们找不到这种信心，他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑??我迟到了，不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。

与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。

9、不要再为变革而道歉

为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人，实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变化的时间。

真正的领导者不会为变革而道歉。相反，他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。

第五篇：执行力的三种境界和三个层次

执行力的三种境界和三个层次

执行力一直以来是企业界广泛关注的焦点问题，无论是国际大公司还是国内民营企业，无论是生产型企业或是服务型企业。在企业界，我们时常通过报刊媒体可以了解到很多企业宏伟的蓝图、激奋的愿景、庞大的规划、创新的思路最终没能很好地得以实现，其中一个重要原因就是该企业的组织执行力出现重大偏差。因此，一个企业是否能够持续稳健发展离不开高效的组织执行力。

而做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展，甚至可以讲起到生死攸关的关键作用。因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能，具有中流砥柱般的存在价值，其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图，并转化和分解成阶段性工作任务和目标，最后有效组织实施达成，就是其执行力强弱好坏的最终表现。

执行力的三种境界

做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。首先，做正确的事情。这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。

因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。

其次，把事情做正确。这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路

上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支??结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。

第三，把事情做圆满。这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。如同电影《斯巴达300勇士》：影片中展现最深刻的就是强大的执行力，国王列奥尼达在腹背受敌的情况下，命令希腊联军的主力迅速撤退，以保存实力。自己亲率300名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的50万强大的波斯敌人奋勇迎战，一不恐惧、二不怯战，在不成功则成仁的精神感召下，他们用长矛猛刺，把长矛都折断了，又拔出佩剑劈砍，把佩剑都砍断了，斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻，最后斯巴达300勇士全部壮烈牺牲，用鲜血唤醒了世人，并将此精神永传后世。柳传志称联想为“斯巴达方阵”，王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”，任正非号召华为学习“亮剑”精神，这些就并非偶然。

因此，做为中高管理人员，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向

执行力的三个层次

做为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有三个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这三种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时所给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。

首先，个人执行力。这是最基本的层次要求，否则就是不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员做为组织中一份子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职实际工作却是乏善可陈、纸上谈兵；还有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套，如同一些贪官污吏喊反腐倡廉嗓门比谁都大，其实贪的不比谁都少，这种人是口是心非、心猿意马；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。

因此，中高管理人员提升个人执行力，首先言行一致、知行合一、敏于行纳于言；其次要贴近现实，结合现状，不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5s管理等基本管理能力。

第二，团队执行力。这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力，不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往南、还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。

第三，组织执行力。这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力，对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。比如：一些企业财务部门墨守成规、按部就班、坚持己见，不顾客观特殊的条件和状况，对业务人员差旅费用过分克扣，造成业务人员纷纷离职；一些企业总部职能部门，对市场一线部门的紧急请求，漠然置之、敷衍搪塞、优柔寡断，结果造成贻误商机、信用危机等等，这些都不算是有组织执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好的配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。

综述

执行力是永不能回避的企业发展课题，无论国外500强企业还是国内民营企业，越来越多的专家学者研究探讨并献计献策，并且越来越多的企业经营者、职业经理人、普通员工都纷纷加入学习和改善。

通过执行力主题的学习和领悟，使我们明白要在 “做正确的事情”基础上“把事情做正确”，并力求“把事情做圆满”；要在“个人执行力”的基础上致力于打造“团队执行力”，并进一步升华为“组织执行力”，只有这样才是真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工。

 

  

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企业文化优秀范文8

智能家居有限责任公司简介-公司简介-企业文化_0

智能家居有限责任公司简介

陕西新东方然智能家居有限责任公司成立于2015年6月28日，本公司秉承着“诚实、守信、互利、共赢、”的理念发展至今，我们基于客户需求持续创新，在物联网传感器、控制器、移动物联网、云计算和大数据等几大领域进行不断探索。为物联网智能家居产业的发展成为主要推动者之一。公司主营产品：智能控制系统，计算机设备，通风设备，电子产品，办公设备销售、安装、维修服务；电子工程安装，智能化安装工程服务；应用软件开发经营；信息系统集成服务；信息技术咨询服务；园林绿化工程服务；各种项目的策划服务与公关服务。批发和销售。注册资本500万元， 法定代表人赵阳生。现有职工11人。

 

  

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