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企业管理案例分析-企业管理范文-企业文化

企业管理案例分析

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正文第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品

答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2014多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2014年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2014年引进了某名牌大学的博士，2014年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。（8分）

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）

2、 海信公司的变频空调 、 海信空调是中国最早研发变频空调的企业， 在业内有"变频专家 变频专家"之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有 变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来， 称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续12年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。 优势高居变频空调榜首。2014年7月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一 年 月 海信空调宣布在全国开展"以旧换新 活动， 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～ 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 ～ 350元的 政府补贴 ，同时还能获得 ～850元的海信 变频节能补贴 ， 元的"政府补贴 元的海信"变频节能补贴 元的 政府补贴"，同时还能获得300～ 元的海信 变频节能补贴"， 双重补贴加在一起，最低金额为500元 最高达到1 双重补贴加在一起，最低金额为 元，最高达到 200元。 元 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录， 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业"以旧换新 热潮。 以旧换新"热潮 空调行业 以旧换新 热潮。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴， 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 分析海信公司的竞争战略。 分析海信公司的竞争战略。

2、解答: （1） 海信公司竞争战略定位是差异化战略。 这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。 自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。 （2） 在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向 市场。 2014年， 推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。 2014年6月， 海信全直流变频空调kfr-2301gw/zbp研发成功，2014年5月，海信直流 变频空调kfr-22gw/fzbp通过检测，再次刷新纪录。2014年3月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技 术，并且实现产品批量上市。 （3）实施差异化战略的风

险之一，是"企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格"。为了避免这一风险，海尔 在推出对消费者补贴策略。 变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过 去， 由于变频空调的技术含量高， 价格不菲， 让很多消费者可望而不可及。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。

2．海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。

财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。

度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。

青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。

问题：

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？

（3）如何开展该战略？

参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）

（2）聚焦化战略（5分）

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）

3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？

如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）

5．宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）

6．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭

中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分）

7．如何以弱胜强

1989年，intuit和微软直接碰撞。力量对比是：intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被intuit否决后，微软执意进入intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"领导性竞争地位"。对抗的结果是：直到1993年，intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的quicken的windows版也不如微软参与竞争的产品"money"。但在这样的强弱对抗中，"小小的intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。

问题：

（1）intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，intuit为何还能取得这样的成功？

（3）你认为intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？

参考答案：

（1）集中化战略，intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）

第三篇：企业管理案例分析2014-2014年第一学期《企业管理》论文

海尔企业管理分析

案例：

海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2014年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2014年海尔经营数据：营业额1509亿元，利润75.2亿元。 分析：

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。海尔的“人单合一双赢”模式。人单合一双赢”模式：人：员工；单：不仅是订单，而是市场目标，也就是一种广义的用户，员工在给用户创造价值的同时实现自己的价值。原来的结构不适合互联网时代的要求，现在要求的是速度，原来的组织结构不能够满足用户的需求。用户和企业之间是一种信息不对称的关系。原来信息不对称主动权在企业手中，通过生产产品和做广告就可以把产品销售出去。现在信息不对称，主动权在消费者手中，我上网，爱选谁就选谁，你广告再好不一定有用。一线员工了解用户需求，提出怎么去创造需求，就像信息化战，每个士兵不仅是一个士兵，还是一个信

息终端，传输到信息中心，飞机支持，导弹支持。打败了，责任不全在士兵，而是你没有提供足够的资源支持。员工听企业的，变成了员工听用户的，企业听员工的。这符合契约理论。原来能力与职位成正比，职位越高，能力越大。现在互联网时代不一定，能够创造用户需求的人，一个人只要注重自己的贡献，对自己的成果负责任，无论他的职位多么卑微，他也是高层管理者。把控制权交给一线员工，由一线员工驱动企业创新。那么这个企业有能力的人会更多。原来目标是公司的，现在目标分割，每个人承担自己的目标。将一个县交给一群人，那么就要让你们去创造这个社区的需求，如何分比较困难，另外如果高于一般利润的部分，就有你共享利润。理念和战略确定了，组织结构就需要变化，企业成长靠两个方面，一是企业战略，二是企业组织结构。战略决定组织结构，组织结构服从于战略。人要转向，头先转，转完身子要跟着转，否则无法转向。也就是，企业组织结构从正三角模式走向倒三角模式。倒三角：员工在最上面，发现需求和创造需求，领导在最下面，由原来的指挥者，变成支持者。

我理解的“人单合一双赢”模式是其中一个模式机会公平，而不是结果公平的机制。第二，真正能让组织里头每一个人发挥自己的才能和价值。模式的创新是顺应时代的挑战，企业必须创新，不能以自我为中心，必须转成以用户为中心，尤其像海尔这样做消费品的企业更是这样。海尔的企业结构从正三角模式走向倒三角模式，他们是希望打造的是一种利益有关方共同集成的网状组织，在这个组织里头海尔八万员工变成了两千多个自主经营体，这些小团队就成了企业创新的单元，就是一个节点。他们之间是共同为用户创造价值这样一种契约流程驱动。

海尔成功的把企业信息化做成信息化企业。企业完全符合信息化时代的要求，企业内部运作与外部用户的需求完全融合。企业与用户的信息对称起来。管理模式再好，如果不能变成企业文化，这个模式不会长久，如果变成企业文化，就变成了企业哲学，变成企业的基因，这样(来源91考试网：WwW.91exam.org)不但可以再创新企业模式，而且可以不断地发展。企业文化的基础是要创造人人都能发挥自己才能的平台，中国的企业多数都缺乏自己的管理模式和企业文化，一直学习国外的管理技术。

海尔成功的企业管理案例告诉我们企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。我们要做的是迎接时代的挑战，不断创新，不断发展。使我们的管理模式得到优化，更好的应对未来的变化。

心得体会：

通过一个学期的企业管理的学习，对企业有了重新的认识。优秀的企业管理方案才能使企业有更好的发展。企业管理是一门作为如何使其他系统部门更加高效率运行的社会学科。学习企业管理就是为了学习如何有效的管理好企业，使企业能正常的、平稳的发展下去。虽然在上课的时候没怎么讲到如何去管理企业，都是一些理论概念的东西，但是通过书本也了解到企业管理不是一时半会儿就能学会的。它必须应用到实践当中才能领悟个中的道理。

第四篇：企业管理案例分析企业管理：专业化与多元化（案例分析）

例1:招商局业务多元化与经营专业化。招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国"洋务运动"时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业，采矿业，冶炼业，金融业，纺织业等的著名民族工商企业。新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港，内地，东南亚等地区。改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——"蛇口工业区"，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)，保险公司(平安保险)，律师事务所(蛇口律师事务所)，会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)，企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。 改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运，交通运输，基础设施，金融服务，房地产，贸易，船舶修理，制造业，酒店，旅游等。资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资。但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上。1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。生死关头，靠政府伸出"求援之手"，力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司，输血;第二招，国家出资帮助解决对外支付危机;第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多，人称"三过"。第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产;第二次是2014年动大手术，企业进行重组:提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成 1

了"集团总部——战略业务主体——生产经营单位"三个管理层次。两次变革使公司从2014年开始出现重大转机:至少取得两大成效，第一，集团整体素质提升。具体表现在:(1)集团经常性利润上升;(2)财务状况大幅改善;(3)资产质量明显改善;(4)现金创造能力显著增强;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投资发展能力提升。第二大成效是核心产业竞争力增强。业务重组后，招商局集团业务构成发生了较大变化，从原分散的16个行业领域转变为三大核心产业:交通基建业，房地产业，金融业效益节节攀升，不少创造骄人业绩，进入良性循环。经过四年的战略重组，招商局集团完成了产业收缩，基本形成了金融，实业并举的格局，集团整体素质显著提高。2014年底，招商局拥有总资产约600亿港元，利润总额近60亿港元，创下历史新高，为再创辉煌奠定了良好的局面。

例2:万科——从多元化到专业化。万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。2014年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无耐。尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装，饮料，商贸，地产，文化，传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。然而，渣打银行，法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣。这些机构认为:在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。如果要选择投资，首先要选择在房地产开发，工业生产，进出口贸易及连边锁商贸，影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识:第一，房地产业在中国于新兴行业，随着城市化建设水平和人均gdp的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至

优于国际巨头沃尔玛。因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。并提出了"不熟不做，不懂不做"的专业化经营理念。在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1。3亿元，并基本完成了"房地产，连锁商业"以外的非核心业务的调整。接着转让万佳百货。万科涉足商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业，难度非常之大，行业成功率实际上并不高。根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%，开业五年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。但管理经验需要时间积累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。从万科自身的能力看，在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。1996年，万科做出了进一步专业化的选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走"地产专业化路线"。2014年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业。转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。至此，万科终于做完了最后的"减法"，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产。在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋:第一，避开当时获得高利润的高档写字楼，商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼，商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫。第二，在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地"住宅花园品牌"。一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是有利了降低住房价格房子好卖。第三，从2014年起，万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张，至2014年庆祝，万科20岁生日时，已在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅的"3+x"的房地产开发战略布局。万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元，并将在"专业化"的基础上走向"精细

化"，并把"有质量的增长"作为新的经营策略。

几点启示：专业化与多元化是一对矛盾，专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化的朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。虽然很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能力是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。从管理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。招商局和万科，虽然企业性质不同，企业规模差别很大，却相似地都曾经涉足过十几个完全无关行业，而且两者多元化的初衷都是想要做大企业。在多元化经营进程中，招商局和万科都关注到了多元化有利的一面，即分散经营风险，创造新的获利机会等，但两者的多元化过程都没有关注协同效应，范围经济以及核心竞争力的复制或适用。万科当年的多元化很典型，因为市场机会太多，市场的边界就是深圳范围。比如卖矿泉水只要在深圳卖好了就赚钱，万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手。因此万科当年几乎做什么都是赚钱的。如果沿着这边路走到现在，在每个领域里都会碰到专业化的强劲对手，如矿泉水碰到娃哈哈，百货超市碰到沃尔玛等。但今天的万科，专注房地产，在房地产领域里专注住宅，在住宅领域里专注城乡结合部的中高档住宅，在中高档住宅中专注于小区物业服务能力。因此，万科的核心竞争能力和优势十分清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险。万科的今天是一种精心战略设计和执行的结果，因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。招商局对多元化危害地认识起源亚洲金融危机导致地资金链断裂，而在多元化之外，它还有其他许多国有企业集团共有的问题，如管理层次过多。因此招商局对自身问题的剖析，采用的逻辑思维和分析方法和达成的共识对大多数国有企业具有普遍性的指导意义。值得学习得还有，招商局的战略执行相当果断有力。招商局的领导团队坚持战略调整目标，克服来自各层面的反对意见和阻力，加强总部的调控能力，以及坚决放弃"还能赚钱但非集团长远发展的投资项目"的诱惑。招商局战略执行的结果充分验证了这种战略思想的正确性。招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表。我国目前很多企业最大的短处就是实力不足，资源和资金有限，不具备过早过快实施多元化经营的基本条件，因此采取专业化经营战略相对有效。找到自己的竞争优势，回归自己的核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径。

第五篇：企业管理案例分析为何高薪留不住人才

原创：合易咨询

【案例】

a公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。

【分析】

为什么高额薪酬留不住人才呢？a公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但a公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。

通过调查分析，a公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。

影响员工流动的因素

影响因素 内容

工作因素 工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定

生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境； 社会环境；受教育机会

个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况； 开始自己的事业

针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议a公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：

一、 以激励机制留人

1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。a公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研

究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。

2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。

二、 以事业留人

1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。

2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。

3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。a公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时a公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。

三、 以感情留人

企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。a公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。

松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解

公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此a公司在内部网(intranet)上建立了bbs提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。

四、 以企业文化留人

通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。

鉴于a公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议a公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。

痛定思痛，a公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了a公司。

极客公司要提拔2位员工，2位员工都很努力，销售都是一把好手，经济讨论，公司决定让年轻a员工担任部门经理，年长的b员工作为部门职员暂不提 拔。结果，a因为年长，工作时间比a长，且有时候a对b不太尊重，常命令b做这个做那个，b心理很憋气就倚老卖老常对a找碴，造成两人之间矛盾 越来越大，甚至影响到部门的正常管理。在我们的周遭充满了各式各样的不同的声音，一旦处理不当，会造成对立的情况，甚至产生一发不可收拾的冲突

事件。问题；1.如果你是极公司老板，你会如何处理？2.如何面对不同的意见？如何减少杂音出现？

这是一个典型问题呀。

提拔员工二选一，很容易出这样的问题，这在冲突管理中，就是因为职务资源稀缺所造成的冲突。

这种冲突首先要认识到，这种资源稀缺短时期内是不可调和的，所以，对冲突的预见非常重要。一开始，在两者都没有提拔前，应该设置一个公平竞争的机会，比如同一个目标，谁拿下，谁就升，这样提拔上来的，对方会服气很多。当然还有别的方法，比如先把a提成副经理，而正经理空缺，这也是很好的缓冲。

如果很遗憾的没有预见到冲突，那么面对冲突要引导，冲突未必都是坏事，关键把两个人引导到正向竞争的角度上去，别让他们进入恶性竞争。前者会促进工作，而后者会影响工作。

老板应该让a明白自己是部门经理，如果容不下手下人，就不配做经理，所以鼓励a放手让b去做业绩，并告诉a，b的业绩，都是部门的业绩，也是你a的业绩，所以你要放手让b去做，给他尊重，把他的情绪调整好，激励好，他业绩好了，并不会影响我对你a的看法，不会取代你的位置，你要自信！！！呵呵，a的心态不对，这也是典型的刚升上来的人的心理错位。

老板应该让b明白，职务只是虚的，关键是部门业绩提升，大家的收入都提高，那才是实际的。老板要倾听b的意见，让他发泄一下，并且让他多帮助a，因为a年轻，b多宽容，部门业绩就可以提升，大家的日子都好过。如果持续闹下去，结果就是必须走一个，那么这是谁都不愿意的，又何必呢？！老板可以考虑给b一种隐性权力，毕竟是老员工，老板可以在a面前表现出对b的尊敬，在开会，在吃饭，方方面面，尊重b，听取b的意见。如此这般，b虽然没有做经理，也会有心理平衡，而a也不敢太过放肆。

你问的第二个问题——说实话，冲突不仅不能完全避免，而且，作为老板要懂得管理冲突，利用冲突，让员工在冲突中寻找和谐，那就是工作效率最高的状态。如果还没有回答你的问题，可以短信给我。

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企业管理范文优秀范文6

爆破安全技术措施-企业管理范文-企业文化

爆破安全技术措施

爆破安全技术措施

1、放炮员必须由经过专门培训，持有合格证的专职放炮员担任，放炮器钥匙只能由放炮员随身携带，绝不允许转交他人。

2、对领出的火工品要进行全面的查验，包括型号和数量，剩余的火品要如数交回火药库。

3、在交接班人员升入井时间内携带火药的放炮员不得沿井筒升入井。

4、火药应放在距工作面较远的安全地点，周围不得靠近电器设备及其它导电物体。

5、须严格按照爆破说明书的规定进行打眼、装药放炮。

6、药、雷管应装在各自的箱内并上锁，严禁乱扔乱放。

7、配、引药只准放炮员一人进行，并且要在顶板完好，避开电气设备和导电体的工作地点进行，装好的引药、雷管脚线必须扭结使其短路。

8、封泥严禁用煤粉等块状材料或任何或燃性材料代替炮泥，炮泥要填实，封泥长度符合《作业规程》规定。

9、格执行“一炮三检”和“三人联锁放炮”制度。

10、工作面有伞檐，煤面突出0.5米，炮道小于0.5米，上下安全出口不畅通，工作面支架无劲或不符合安全要求等时，不准装药。

11、成束电雷管中抽取单个电雷管时，不得手拉脚线硬拽管体，也不得手拉管体硬拽脚线，应将成束的电雷管顺好，拉住前端脚线将电雷管抽出。抽出单个电雷管后，必须将其脚线末端扭结。

12、药前，必须先清除炮眼内的煤粉或岩粉，再用木质或竹质炮棍将药卷轻轻推入，不得冲撞或捣实。炮眼内的各药卷必须彼此密接。

13、眼封泥应用水炮泥，水炮泥外剩余的炮眼部分应用粘土炮泥封实。严禁用煤粉、块状材料或其他可燃性材料作炮眼封泥。

14、封泥长度严格按《煤矿安全规程》第329条规定的执行。

15、检查放炮地点20米以内的巷道是否畅通，若有阻塞物阻塞巷道断面1/3以上时，必须立即清除掉，否则不准装药。

16、处理瞎炮（包括残暴）必须在班组长直接指导下进行，并应在当班处理完毕。如果当班未能处理完毕，放炮员必须同下一班放炮员在现场交接清楚。

处理瞎炮时，必须遵守下列规定：

一、由于连线不良造成的瞎炮，可重新连线放炮。

二、在距瞎炮至少0.3米处另打同瞎炮眼平行的新炮眼，重新装药放炮。

三、严禁用镐刨或从炮眼中取出原放置的引药或从引药中拉出电雷管；严禁将炮眼残底继续加深；严禁用打眼的方法往外掏药；严禁用压风吹这些炮眼；

四、处理瞎炮的炮眼爆炸后，放炮员必须详细检查炸落的煤、矸、收集未爆的电雷管；

五、在瞎炮处理完毕以前，严禁在该地点进行同处理瞎炮无关的工作。

采空区管理方法及安全技术措施

一、采空区管理方法：全部垮落法。

二、安全技术措施

1、在布置采区工作面时，相邻工作面间必须留有20m的保安煤柱。

2、采煤工作面回采结束后，必须在45天内进行永久性封闭。

3、每周至少检测一次采空区密闭附近气体温度和一氧化碳浓度，发现异常，立即对采空区和密闭采取黄泥灌浆的方法进行处理。

4、加大地面防洪工程的建设和地表裂缝的充填工作，在雨季到来之前，防洪工程必须完成。

5、雨季需要由“三防”领导小组派专人每日对地面裂缝情况进行检查。

6、每次雨水过后“三防”领导小组成员要对河槽和可能产生塌陷坑的地方进行一次全面巡视，发现问题及时处理。

 

  

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企业管理范文优秀范文7

一季度生产运行工艺情况分析报告-企业管理范文-企业文化

一季度生产运行工艺情况分析报告

2010年度一季度生产运行工艺情况分析报告

第一章、概述

2010年第一阶段生产运行稳定，无重大生产事故发生，

2010年度第一阶段运行时间为2010年1月1日到2010年3月31日，总运行时间为90天，。

第一阶段累计处理水量7786543 m3，第一阶段累计去除COD为1611.74 吨，去除率83.44 %，SS为525.4 吨，去除率为90.7 %。氨氮去除量183.47吨，去除率92.57 %。总磷去除量20.03 吨，去除率89.18 %。第一阶段共处理泥量进脱水机平均含水率为99%，产生含水率为78.52% 的泥饼量为6345.4 m3。第一阶段消耗絮凝剂为5.025 吨，单耗为4.1563Kg/M3干泥

第一阶段耗电总量为214.24万KW·h，第一阶段吨水单耗为 0.2759KW·h／吨，以上数据均为第一阶段平均值。进脱水机平均含水率为99%，产生含水率为78.52% 的泥饼量为6345.4 m3

 安全工作在第一阶段也得到了继续深入的开展，加**全管理工作力度，通过各种安全措施，采取了多种安全管理手段，最终实现了第一阶段生产安全无事故。

第二章、污水处理

一、污水处理量

第一阶段污水处理量为7786543M3，平均日处理水量为86517 m3，最大日处理量为106507m3，日变化系数1.23Kd为。

 水月处理水量变化情况如表1所示：

污水处理量变化表 表1

月

日平均处理水量

（m3）

月处理水量

(m3)

月增长水量

(m3)

月增长率

(%)

1

90976

2820216

／

／

2

82026

2296765

-(523451)

- 18%

3

86114

2669553

372788

16%

处理水量从1月的处理水量是一个逐渐下降后增长的趋势。污水处理水量下降的几个方面，一是市政施工管线的施工使得污水处理量的下降；二是从水季到旱季正常的水量下降，后又经过5月6月施工完成后水量上升到正常水平。

从表1 的月增长率一栏可以看出，水量的增长趋势从1月开始下降降到5月最低后6月形成反弹性增长，增长速率从负到正，并逐步趋于稳定，管网初步完善，这表明通过一段时间管网施工后，管网进水量能力已经逐步达到设计能力，处理污水量受到自身工艺条件和设备的影响开始减少，开始已不再受到公司内部能力的提升的影响，逐步接近外管网的实际来水量，主要影响公司处理水量的因素是外管网的施工。

2010年1月的日进水量的变化受到季节的影响较大，冬季和春季的水量少，夏秋两季的水量大，这种水量的季节性变化特点经过2009年的运行已经有了很明显的表征，把2009年的日处理水量综合做出图1可以看到，

图1

一年来曲线基本在通一个区域内波动，对一年的每日的进水水量进行平均值计算：

图2

2009年对全年的日期根据季节划分开，可以比较明显看到各个季节的变化情况，春季的处理水量较小，为45000m3左右稳定，而且变化幅度大，是一个平稳运行的情况，到了夏季，水量变化呈现一个非常明显的上升的变化趋势，从45000 m3变化到65000 m3以上，到了秋季水量波动较大整个处理水量保持在55000 m3，和春季一样变化幅度大，进入冬季以后，水量波动的稳定，波动幅度减小。这说明处理水量受季节变化影响较大，季节的变化对处理量的影响因素主要有雨水量的变化，居民生活用水习惯等。秋季明显高于春季的原因主要是由于降雨量的影响，冬季变化幅度较小，主要是工业水量稳定的影响。

从2009年全年的日处理水量的变化情况来看，水量的季节性变化是主要特征，在今后的运行和计划中，对全年的水量的整体调控中应对这种明显的变化特征加以引用。同时工艺调整上也应当注意这种季节变化，合理调配开低负荷和高负荷之间的运行参数，注重冬季的水量负荷的频繁变化对生物处理的影响情况，提前做出应对措施，避免出现工艺不稳定。

2010年上半年进水水量

二、进出水水质

1、 进水水质

 第一阶段继续对影响进水水质的工艺系统排泥做出有效管理，系统排泥未避开排水监测站取样时间，使排泥对进水水质的影响降到最小，进水水质第一阶段变化比较稳定。进水COD半年平均值为344.56mg/L，BOD半年平均值为116.7789mg/L，SS半年平均值为375.5522mg/L。

 由于进水水质基本常年保持一致，利用3月~7月的进水水质数据，对进水BOD和COD进行统计计算，利用Ademoroti的计算公式，一共分析平行样本121组，最终可得出COD与BOD之间的关系公式为：

COD＝BOD/0.28（平均值） 公式1

注明：此处COD为化验室测量所得数值

如果：是HACH在线测量仪表测得的数值那么有如下公式

COD＝BOD/0.5（平均值） 公式1

可以看到HACH仪表测得数值比较接近2：1的数据关系，并且HACH出数快，可以利用这个公式可根据进水的COD大致的推算出进水BOD值，从而更有效采取工艺调整措施，从而有效地进行工艺管理。·

进水水质数据是由化验室监测站做出的，监测站的取样为一天24h的混合取样，厂内化验室计算平均值COD为344.56mg/L，对进水BOD超过500的数值只有一天并且已经剔除，计算平均值为116.7789mg/L，计算得出SS平均值为375.5522mg/L。

为了准确评估公司进水水质的变化情况，综合2010年1月～2010年6月的进水水质数据分析，同样对进水水质COD没有超过800的数值，对BOD超过500的进行剔除，做出表2：

 2010年1月-2010年6月度进水COD取值情况表

表2

月份

1

2

3

4

5

6

平均

进水COD平均值

367.1839

383.625

381.5519

308.442

308.7074

317.8497

344.56

从表2中可以得出，COD基本上都保持了一个很平均的情况，都在300mg/L-400mg/l之间变化，半年度平均值为344.56mg/L，。从半年度的COD取值情况表可以看出，对工艺排泥的调整对进水水质的影响逐步降低，取样取值越来越接近真实进水水质，说明在对进水水质的影响程度上，工艺的调整逐年发挥了越来越好的效果。

对2009年的COD年度变化情况进行分析

对1月~4月COD变化情况每天平均取值以后做出变化曲线图，如图3-1所示：

图3-1

1-6月COD变化情况每天取平均值以后做出的曲线图如图3-2所示

图3-2

注：（因为5-6月份HACH在线COD测量仪故障所测数值均为化验室测量出数，注：进水电导率CL离子高导致COD测量受到影响。）

从变化曲线来看，1-4月在去除了700以上的COD数值以后，COD变化曲线比较集中在一个比较稳定的区域内，为了更明显的看出各月的每日COD的变化，对1~4月（1-6月）的每日的COD进行平均，作半年度日平均变化曲线，如图4所示，对曲线进行季节划分，可以看出COD值变化的季节性变化也比较明显，春夏高，秋季低，冬季变化大。结合年度处理水量变化曲线来看，秋季进水水量大，对进水COD有较大的稀释作用，春夏季节的COD较高，而冬季的变化幅度较大与进水的水量的变化情况一致。从这种情况来看，进水的COD浓度与进水量也有较**系。 图4

 从图4的COD日平均值的年度变化曲线来看，年度的进水COD浓度的变化存在稳定的规律，在今后的运行当中可以应用工艺调整实时应对进水水质的变化，来保证出水水质的稳定。

 

冬

 一季度进水的BOD与COD的关系符合推算公式1，变化幅度和趋势基本一致，而SS基本与BOD一致，在这里不再进行详细分析。为了更好的分析公司的实际进水水质，对2010年1月-6月的BOD和SS进行无效值的

剔除计算，得出表3和表4：

BOD的去除计算和分布

表3

月份

<50天数

>50天数

>80天数

>100天数

3

5

7

5

14

4

6

7

6

11

5

6

5

4

15

6

6

 

7

2

15

 其中BOD为了更加准确的统计计算，对2010年1月～2010年6月的BOD不同范围的数值进行统计和剔除，共分了>100，>80，>50,<50的四个区间，可以看到在>50的区间基本和COD大于100的区间一致，因此最终取>50的区间为最终统计值。SS基本以当天的SS进行统计计算。通过这样的计算，可以得出，剔除了进水中的非正常值以后2010年的BOD和SS的年平均值为116.7789mg/L 和375.55m/L。

 对2010年1月-2010年6月的统计计算以后，最后得出年度平均进水值为：COD＝344mg/L，BOD＝116.8mg/L，SS＝375mg/L。这样的进水水质不符合生活污水的进水水质，表明现阶段公司进水的进水水质主要以非生活污水为主，B/C值为0.28，但仍然适合于污水的活性污泥法处理。

 半年度进水水中的其他化验分析项目，主要包括周分析项目和月分析项目，由于公司进水以非生活污水为主，而且半年的含量基本没有大的浮动变化情况，因此在这里不做分析。主要对现阶段环保提出的氨氮、总氮、总磷项目进行分析，为今后的除磷脱氮运行建立相关的数据资料。

由于公司现阶段的运行工艺为传统活性污泥法，在传统活性污泥法工艺中，有缺氧段，能完成完整的脱氮工艺，因此对氨氮和总氮有去除效果。根据1~6月进水的氨氮和总氮变化情况，做出年度变化曲线来看进水氨氮和总氮的趋势，为今后的升级改造运行积累运行数据。

2010年1月-6月氨氮与总氮平均值（mg/L）

表5

月

1

2

3

4

5

6

NH3-N

28.66065

17.73033

35.49387

25.07633

TN

45.59438

72.20448

65.71

对2010年的半年度进水的氨氮和总氮平均值进行列表统计，可最终得到的半年度平均值为氨氮为26.7403mg/L，总氮为61.16962mg/L，半年度周平均值变化曲线见图5：

图5

从进水的氨氮和总氮的平均值变化曲线来看，进水的总氮基本在60mg/L上下变化，进水氨氮在25mg/L上下变化，在总氮和氨氮之间的35mg/L之间的差距主要是NO3-N和NO2-N以及有机氮，其中有机氮可以在生物处理过程中被处理及转化为微生物的自身的营养物质。总氮中的氧化氮部分在传统活性污泥法中无法被去除，而氧化氮在总氮所占的比例为60％，因此在升级改造当中为了总氮达标，应该着重考虑对亚硝酸盐和硝酸盐当中的氮所占的比例，在这里做分析。

根据易速得工艺(中国矿业大学专利技术)，以低负荷高浓度污泥增加DNPAO浓度有效利用碳源进行脱氮同时除磷，以增加缺氧时间增加反硝化的停留时间对总氮进行去除。

磷在传统活性污泥法中，有一定的去除效果，活性污泥法当中的聚磷菌对进水当中的磷起到了强烈的聚集作用，进水的碳磷比（BOD5/TP）从2010年1月-6月的对比表（表6）中可以看到：

半年度进水TP对比表 表6

月份

 

1

2

3

4

5

6

平均

进水BOD月平均值

88.20903

85.06233

188.6284

105.2157

116.7789

进水TP月平均值

2.49087

5.338667

3.680968

7.626333

4.784209

BOD5/TP

47.10

26.16

31.69

14.43

29.0967

出水TP月平均值

0.19

0.272667

0.959032

0.341667

0.441083

 从对比表可以看到，进水TP年平均值在5月较高，接近1mg/L，结合2010年上半年的工艺运行情况分析，在此期间，公司因为升级改造，将大量沉积在备用生物池中的污泥通过放空阀直接排入运行系统，并且当时脱水机处于带病运行状态，对进水水质造成了一定的影响，造成了污泥浓度过高。出水TP随之超过0.5mg/l，接近1mg/l。在生物除磷系统中，BOD/TP是影响去磷效果的重要因素之一，如果比值过低，污泥中的积磷微生物在好氧池中吸磷不足，从而使出水总磷升高。从经验数值来说，进水水质的BOD/TP的值应大于20，才能保证出水TP在1mg/L左右。通过2010年上半年的TP变化情况来看，进水BOD/TP的比值在30左右，符合这个经验数值，表明在二期工艺升级改造以后，仅靠生物除磷工艺就可以稳定去除进水中的TP。

2、出水水质

 2010年上半年公司生产工艺运行稳定，经过处理后排放水的三项主要指标（COD，BOD，SS）正常运行状态下基本都在国家一级排放标准之内，半年出水的各项指标情况列表如下：

2010上半年出水水质指标表(mg/L) 表7

指标

COD

BOD

SS

平均值

42.03

12.5

23.63

最大值

97

40

50

最小值

11.3

1.02

4

 

 

表7-2

项目

COD

BOD

SS

月份

最大

最小

平均

总平均

最大

最小

平均

总平均

最大

最小

平均

总平均

1

76(5月7日

11.3

40.1

42.03

26.8

1.02

12.5

50（5月7日

 

4

16.1

23.63464

2

35.8

16.7

3

40.4

8.60

11.9

4

43.1

8.77

19.7

5

54.1

16.1

43.8

6

38.3

 

16.6

33.2

从列表可以看到3月份平均值均在GB18918－2002的国家标准当中的一级B标准，而最小值均在一级A标准之内，说明半年运行情况良好时，工艺调整较好，出水水质保持了较好的状态。而最大值当中COD和BOD及SS均超过了国家二级标准，而且最大值出现在5月4-7日一天，但是从5月1日前后的出水水质来看，出水水质都保持了一个较高的水平，因此5月-6月的出水为非正常工艺条件下的出水，可以反映出实际的运行情况，分析原因是由于升级改造特殊时期将备用生物池的污泥放空入系统中的原因造成的，对这些数据分析，绘制了出水COD、BOD、SS的变化曲线，如图6～图8所示：

2010年1-6月出水

 

  

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企业管理范文优秀范文8

清梳联工序（清花）格式化操作规程-企业管理范文-企业文化

清梳联工序（清花）格式化操作规程

清梳联工序（清花）格式化操作规程

Ø 目的

便于生产分厂的生产管理，培训清梳联工序操作者的技能技巧，掌握在生产过程中应知的常识，让安全优质生产得以顺利进行。

Ø 工作内容：

1）交接工作：

交接班工作是生产员工的第一项工作，要做好此项工作，交接双方必须提前十五分钟对岗交接。交班者以主动交清为主，接班者以检查为主，做到相互合作又分清责任。交接内容列表如下：

交 接 重 点

要 求

机台和地面

整 洁

机内破籽清除

清理彻底

前后供应情况

平衡，不空仓

棉台质量

按排包图要求

坏机

原因清楚

清洁工具

定位、齐全、整洁

2）开机前准备工作：

1检查棉包面是否有工具杂物

2检查机台内外是否有人工作

3检查机车各防护罩是否有问题

3）开机注意事项:

1在接班开车、纺完停车时，要首先通知梳棉值车工，和梳棉值车工联系好后方能开关车

2顺次开车，避免发生塞花现象。

3检查各机观察窗内棉花的运行情况，遇有不正常现象要及时查原因。

4）巡回注意事项：

1巡回工作要及时发现问题，预防事故发生，有效地提高产品质量及生产效率，使生产顺利进行。

 2结合清洁车间及机车进行

5）生产过程中的质量把关：

内 容

重点注意

检查各棉箱供应情况

供应平衡，无异常

查找棉花中的异物

无木块、铁丝、绿条、包皮布

检查棉花质量情况

有无次棉夹杂

检查棉包表面是否铺平。

 要求棉台表面平整，便于抓取均匀

6）上棉台工作：

 1按配棉图要求上包

 2平包要求高包削平填缝，低包抖松整平，确保混棉均匀。

 3表面平整、无杂物

7）下脚料成包：

 1分类清楚

 2**标识内容齐全

 3单包重量符合公司要求

 4运送并排放到指定位置

清花工序检查表

项 目

标 准

检查频率

备 注

棉台质量

1、按配棉图排列

2、种类和数量和要求相符

3、表面平整、无杂物

下脚料成包

1、分类清楚

2、**标识符合要求

3、单包重量在允许范围以内

4、运送入库、排放到指定位置

机车、地面清洁

整 洁

各棉箱供棉情况

生产过程中供棉均衡

清洁工具

定位放置

坏机维修

1、故障原因判断准确

2、修复及时

3、无人为耽误供应现象

 

清花工序考核跟踪推进表

厂区： 考核人：

检查时间

检查项目

检查结果

责任人

奖惩

 

 

  

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