企业文化建设优秀范文1

塑造企业文化(精选多篇)-企业文化建设-企业文化

塑造企业文化(精选多篇)

第一篇：塑造企业文化重在落实

塑造企业文化重在落实

我们知道，企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。然而，一些企业为了塑造“文化形象”，在脱离企业实际情况下，“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”，由于没有被员工认可，也就不可能使企业文化建设得到落实。

企业文化的建设必须落到“实”处，而不是空中阁楼，虚无缥缈。那么，我们的企业为何要重视企业文化建设呢？如何塑造一个有自己特色的企业文化？如何做才能让企业文化建设落到实处呢？笔者结合本单位的实际情况谈一点粗浅的认识。

一、企业文化建设必须要高度重视落实

企业文化是一门新兴的管理科学。世界500强胜出的根本原因，就在于这些企业均有自己独特的文化并已形成了员工的自觉行动，就是凭借企业的这种文化力，才保持了企业的长年不衰。

我国社会主义市场经济建设是市场经济发展的一个新阶段，是一种新的历史形式。为了适应经济环境的这些变化，企业应该主动参与市场竞争的变革、整合、创新和发展。因为原有的企业文化和经营管理模式受到了各种挑战，必须在体制改革、市场运作和企业文化建设等方面进行创新，以取得良好的社会效应和经济效益。然而一些企业在文化建设方面仍然滞后，原有企业文化的惯性仍然占主导地位，难以满足市场竞争和体现员工现代价值观的双重要求。目前，随着国际金融危机的迅速蔓延，经济市场必将再次受到百年一遇的严重影响，加之市场的日益饱和，产品的日趋同质化，服务的可攀比性加大等均已迫使竞争升华到更高的层面。毫不夸大地说：企业文化的竞争现在已经决定了企业的兴衰。 我们的许多企业也在大力进行企业文化建设，编制了精美、完整的企业文化手册，设计了漂亮、规范的企业形象识别系统，经过大张旗鼓的宣传和贯彻实施后，却发现广大员工对企业文化并不真正理解和认同，也无法将企业的核心价值观落实到具体行动中去。也有一些企业貌似强大，常在媒介曝光，企业成立时间

不长，但知名度节节攀升，社会授予的荣誉也光芒四射，霎那间变成了“优秀企业”。但却在一次“小事件”中一蹶不振，黑幕逐层被揭开，原来问题重重，辉煌顿成昨日黄花。其实，企业的危机谁也没有先知先觉，冰冻三尺非一日之寒。企业的失败在于管理，管理的缺陷在于文化。真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚，不是空洞的教育，更不是标语口号，而应该能实实在在地“落地生根”，才能在激情的言语和实际的行动之间找到共鸣。企业文化虽然意义深远，博大精深，为了产生无穷的动力，就一定要落到实处，让员工能够真实感受到、亲身体会到，才能上下同心，行动一致，产生向心力和凝聚力。否则就是“忽悠人”。

中石油东方地球物理公司在企业文化建设方面就卓有成效。该企业十分重视企业文化建设并注重落实工作，在与国际知名物探企业同台竞技中，为了打造具有国际竞争力的一流地球物理公司，部署了“全球化、数字化、一体化”的竞争战略，始终坚持“以人为本，全面、协调、可持续”的科学发展观，以“诚信、业绩、创新、和谐、安全”的企业价值观为核心，不断培育“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，全员参与了企业文化建设，内化于心，固化于制，外化于行，把具有时代特征和公司特色的企业文化不断地、持续地转化为凝聚力、向心力和竞争力，使该企业在短短的几年内成为了世界级物探公司之一。

二、企业文化建设要注重自己的特色和企业实际

企业文化在建设发展中必须要联系企业的实际，要有自己的特色。“特色”就是一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。假如把企业看作是一个生命体，那企业文化就是它的思维方式和行为举止。现实生活中没有完全相同的两个人；同样，完全相同的两个企业文化也难以寻觅。建设企业文化应对不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地效仿别人。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。提到ibm公司就想到“ibm就是服务”的企业精神，提到诺基亚就会立刻想到“科技以人为本”，提到沃尔玛就知道“低价销售、保证满意”，这些企业的成功就在于企业文化适合企业现状和未来的发展。

企业文化是企业的核心竞争力和持续发展的源动力，应该是学不走、带不跑、散不掉的，就像一个人所具有的特质一样是不可复制的，是一个人的性格。企业文化不是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上的口号而已，而应该落实到实际行动中，让他人感叹而不能及的。如《亮剑》中的李云龙，典型的中国式的农民，只有朴素的语言和实际的行动，他创造了“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神，带出了一支强悍之师，取得了可歌可泣的战绩。我们不得不感叹文化的力量，不得不反思企业文化的真正内涵。只说不做的企业文化是“伪”企业文化，说多做少的企业文化是“忽悠”企业文化，能鲜明落到实处的企业文化才是真正的企业文化，就像海尔集团的张瑞敏砸冰箱，为客户提供五星级服务一样，真正把企业所倡导的文化落到了实处，看的见、摸得着，才充满了魅力。东方地球物理公司在企业文化建设方面就重视联系企业的实际，该企业注重企业文化与生产经营的融合，加强对大庆精神、铁人精神的研究、宣传和教育工作，先后建成了各具特色、富有成效的“安全文化”、“环保文化”、“廉洁文化”、“班站文化”等。该企业建立了自己的企业宗旨：“奉献能源，创造和谐”，追求：“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，号召员工牢记“矢志找油，当好主力军；持续创新，再做新贡献。”的先锋责任，坚定不移、矢志不渝地以找油找气为己任，以强烈的责任感与奉献精神，科学的态度，卓越的能力，创新的品质，为用户降低勘探风险，找到更多油气。保障国家能源安全，全力推动石油工业的发展。履行好经济责任、政治责任、社会责任，发展成果惠及员工，回报社会。

东方地球物理公司在实施企业文化建设过程中，十分注重突出自己的特色，提出了很有针对性的“五个一工程”建设，即：创一批金字品牌，展示企业形象；树立一批典型人物，引导职工树立共同价值观；提炼一批理念格言，进一步诠释企业精神、企业宗旨和企业核心经营管理理念；总结一批典型案例和故事，不断提升企业文化建设水平；生产一批精神文化产品，不断推进企业文化建设取得新进展。

三、落实企业文化建设必须处理好五个环节

为了使企业文化建设切实落实到实处，真正得到员工的一致认同，至少要处

理好以下几个关键环节：

1、政治思想工作是企业文化建设的有效武器。企业文化建设离不开思想政治工作。员工对企业文化的认识，要靠正确的思想教育去统一；企业文化建设氛围的形成，要靠思想政治工作去强化；企业精神、经营理念等共同价值取向的培育、提炼、升华，要靠有力的思想政治工作去保证；企业文化的发展进步，要靠思想政治工作去推动促进。

建设企业文化，要把思想政治工作放在首位。思想政治工作是企业文化的重要内容之一。如果在企业文化建设过程中，企业高层片面强调自我实现，强调个人价值的实现，就容易诱发个人主义、利己主义、功利主义等腐败思想。如果没有思想政治工作的正确引导教育，其副作用是不可低估的。所以我们必须坚持不懈地对员工进行正确的思想学习教育，用科学理论武装员工，坚决摒弃低级趣味、腐朽庸俗的世界观、价值观。

建设企业文化，要着眼于提高队伍整体素质。员工队伍的素质决定着企业文化建设的水平。思想或文化的素质都不高的企业，是不可能产生优秀的企业文化的。东方地球物理公司作为专业从事石油勘探的企业，技术领先是该企业的立身之本，由于该企业的员工长年野外施工，工作条件异常艰苦，承受着物质和精神方面的双重压力；因此，该企业十分重视员工队伍建设，在品牌队伍建设上做了大量卓有成效的工作，他们按照内部优秀、管理一流、用户认可、业绩突出的总体要求，深入在物探队范围内开展争创“东方先锋”活动，不断把东方先锋评比活动扩展到了班组、科技团队。目前，“东方先锋”物探队品牌已经深入员工，并被用户所认可，产生了良好的经济和社会效果。

塑造企业文化，就是要通过思想政治工作这个好方法，把企业员工的个人价值观引到企业价值观上，引导员工溶入到企业的发展目标，使企业精神形成员工的精神支柱；把员工的思想和命运与企业的兴衰联系起来，使员工有归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共同处在“上下同欲者胜”的境界之中。

2、企业领袖、企业领导是企业文化的“航标”。加强企业文建设，首先需要企业和领袖、领导、管理者从思想和认识上深刻理解其重大意义，并形成行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业核心骨干、企业团队，最终形成企业管理制度，达到全员贯彻落实的目的，促使企业文化深入到企业的研发、生产、销售等每一个环节之中。

企业文化不是开几次会就能产生的，也不是靠员工自觉就可以建设好的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为不断地影响着员工，逐渐被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为。所以说企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”，是员工的楷模和典范。

通过行为的影响，可以使企业文化实现从文字到行动的转化，并产生积极的影响，从而达到企业盈利的最终目的。通过行为影响，也可以使员工从内心接受并认可企业的文化、价值观，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，而这种力量，是依靠制度管理所(推荐访问范文网WWw.91exam.org)远非能及的。

3、建立相对公平的薪酬福利体系是企业文化建设的基本物质基础。我们谈企业文化建设和落实，决不可以离开“以人为本”的思想和原则。企业员工是企业文化建设的主体，员工与企业之间最基本的关系就是劳动关系，员工付出智力或体力劳动，从企业获取相应的报酬来满足自己的生活所需，这是员工对企业最基本和最原始的人性需求。清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系可以给员工安全感和依赖度，是员工安心工作的基本前提，也是企业文化建设的基本物质保证。

企业文化的塑造必须体现以员工为本，由于企业员工满足了自己的物质需求，才有可能认同和接受企业文化。只有这样，企业才能更好地激发员工的工作热情和积极性，才能形成有效的人性化的激励和约束机制，为员工提供良好的自我实现的工作氛围和发展机会。由于员工在企业中的基本物质需求得到满足，员工才可能感觉自己受到了重视和尊重，才有可能将更大的精力投入到企业的工作中，激发其更大的创造性，最后形成整个企业的良好风气，形成具有特色的企业文化。同时，企业文化也对员工产生着无形的约束，它依靠其形成的行为规范、

道德准则、形象标准和各项约定俗成，培养员工形成良好的习惯。

4、合理、规范的制度化管理是企业文化建设的基本行为保障。企业文化通过员工共同的价值观和行为规范,对企业的战略也可以形成良好的沟通环境和默契；企业制度化管理则具有一种强制力，可以使员工在企业制定的游戏规则里工作、生活,从而形成一种良好习惯；企业制度管理的不断完善又能确保企业的正常管理持续稳定。

如果一个企业形成了员工自觉遵守企业制度的企业文化,那么这个企业的制度化建设和管理就容易进行；否则，该企业的制度化建设和管理就会出现障碍,甚至造成企业制度化建设和管理无法持续。为此，加强企业文化的建设，只强调用企业理念引导员工是远远不够的，需要建立一整套合理、规范的管理制度，将“以人为本”的文化理念清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中；柔性的企业理念应该用刚性的制度去保障，这样才能明确告诉员工什么是不能做的，是企业反对的。制度本身的作用是制约，它可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线，经过常抓不懈，才能克服和改变少数人的人性弱点，保护大部分的正常利益，形成良好的行为惯性。目前，国内一些企业大力度地进行合理、规范的制度化管理，这是企业文化建设的基本行为保障，从根本上改变了“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行”的人治化管理机制。

5、系统、专业化的人力资源管理工作是企业文化建设的核心。一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的‘铁打的营盘’就是企业文化，它是在企业管理过程中，根据企业经营特点和发展需要，受社会主义市场经济文化背景和意识形态的影响，经过企业有意识地进行提炼、修正、升化，并通过长期努力培养形成的一种文化观念和精神成果。企业文化的建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，这就需要系统、专业的人力资源管理工作为支撑，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正和培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化。系统、专业的人力资源管理工作具有连续性和稳定性，

会从员工进入企业的第一天起，持久的在员工内心深处发挥积极引导作用，是企业文化建设的核心。

总之，企业文化建设是企业持续发展的根本所在，必须要结合企业的发展变化和实际情况，真真切切地抓落实。正如一句广告词“只选对的，不买贵的”，适合企业特点，具有鲜明特色的、能促进企业持久发展的企业文化就应该努力塑造，常抓不懈。

第二篇：塑造企业文化的几点建议

塑造企业文化的几点建议

所谓企业文化，其书面定义为：一个企业在长期的生存发展过程中所形成的被企业绝大多数员工认可和遵循的基本信念、价值标准和行为规范。 通俗而言，文化即为一个团体在长期适应环境和改造环境的过程中形成的一种人文观念。由此可见企业文化就是企业在长期生产工作活动中，长时期沉积下来的大众观念。

企业不分大小，不分成败都有他们赖以生存的主导文化概念。起不同之处就是对企业所造成的最终影响和结果是截然不同的。“开拓进取，创名牌产品；尽职尽责，创一流服务；实干巧干，戒骄娇二气；精诚团结，要努力竞争。”就是我们公司企业文化的高度概括。

按照规律，参看一个企业的厂风厂貌及员工的精神面貌，就可以得到一个相当准确的有关企业文化的结论。但是事情总是在不断的发展变化的，如何将现有企业文化与飞速发展的企业本身相适应，确保我们的企业文化具有旺盛的生命力？这是我们每一个企业员工都应该深思的问题。就此问题鄙人谈一下自己的几点建议：

第一、文化建设需要与科学的企业制度相结合。文化从另外一个角度来讲可谓是法规制度的升华。企业制度是企业文化的源泉。制度是告诉每一位员工什么可为，什么不可为；什么禁止，什么提倡。制度在贯彻和实施过程中，经过长时期的磨合，其制度内容就会成为员工们人人认可的企业文化的主导部分。所以说要塑造和发展现有企业文化体系，就必须对现有的企业制度进行有选择的修改和补充，使其更有利于现有企业文化的发展，更有利于企业本身健康有序发展。

第二、塑造完善现代企业制度下的企业文化，有必要重新建设完善我们现有的宣传阵地——“企业快报”。将其更加规范化、体系化、制度化。建议将其订为月刊或者半月刊，同时也将其变成联系各级经销商和终端客户的纽带，成为我们公司重要的宣传工具。

第三、建议建立完善的职工培训机制（或者干部储备制度）。由于我公司员工总体文化素质不高，这就对其工作效率及成绩受到极大的影响，企业的竞争力归根结底是由人员素质所决定的。在日益激烈的市场竞争条件下，谁有高素质的职工队伍，谁有现代化的科学管理制度，谁就能赢得市场直至控制市场。所以再次建议公司能够筹建图书室、阅览室、放映室等学习场地，全面提升员工专业技能水平。在全公司全面掀起努力学习的良好局面，使广大一线员工与企业一起成长共同进步。不可否认，我们的员工在工作态度和思想方面是一流的员工，但是知识已经成为束缚他们发展的最大障碍，若任其发展它还将成为影响我们企业发展的重要因素之一。有一位伟人曾经说过“长期的不学习会使人迷失方向”。

第四、适时开展技能比武，号召全体员工在平凡的工作岗位上做出不平凡的成绩。此举若能长期化，制度化必将使我们的各项工作取得更大成绩。也许大家会说这样的提法太老套，可能大家看惯了社会上的这些活动，就会认为此类活动的往往是形式大于成效，但是导致这种结果的根本原因是活动的组织者存在问题，我们若举行此类活动，只要组织得力，严格按照操作规程来运作就永远不会失去其意义。

第五、建立技术改造专项基金，大力开展技术革新，包括产品的相关技术改造和工作流程的技术改造，总之一切有利于企业发展的技术改造都是值得鼓励和支持的。一旦公司上下全体员工人人想技改，人人做技改的文化氛围形成，

那么我们的企业就将成为炉具行业一支攻无不克战无不胜的劲旅。

第六、在人事体制方面需要为公司也为广大员工，尽最大努力营造一个能够人尽其才的组织环境。卓越企业的成功之道就在于其有一套吸引人才、培养人才和留住人才的人事体系。有人曾言：“商场即为战场”。众所周知决定一场战争胜负的关键因素是人的因素，美国有着世界上装配最优良的武器，但朝鲜战役还是以美国的失败而告终；换言之正如笔者前面所言“企业的竞争力归根结底是由人员素质所决定的”。每个国家在和平年代都在千方百计的寻找战争的战略资源贮备，就像我们的国家目前正想尽办法寻找能源储备一样，我们的企业在上升发展期间更应该注重人力资源的战略储备。也许中国的那句古话说的就是这个道理“留得青山在，不怕没柴烧”。在瞬息万变的市场经济条件下，竞争的惨烈程度已经大于以前的任何时期，我们要居安思危、统揽全局，建立一套适合我们企业自身需要和发展的人才储备机制。

第七、随着社会的进步和发展，我们的企业在管理制度方面更应该注重“柔性化”。这是人本管理的经典理论之一。以人为本的企业管理理念如何得到贯彻实施，关键在于管理制度的“柔性化”。“柔”并不意味着放松，这里的“柔”是指在制度的制订过程中要充分考虑到人性当中的一些固有成份，包括“劣根性”和“趋善性”，从而有针对性的制订我们的管理政策，这样的制度在执行过程中会更加容易被接受乃至深入人心。其对建立积极向上的企业文化也能起到巨大的推动作用。

第八、真正意义上使员工作到“以厂为家”。我们国家不知道有多少家企业提出过这类口号，但是真正意义上实现“以厂为家”的企业却又是寥寥无几的。我们都知道享受权利和履行义务是相辅相成的，所以“以厂为家”的团队精神其中所须包含的权利和义务也是平等的。广义而言广大员工是企业的主人，在

履行主人翁义务的同时也享有相应的权利。所以我们在每一项工作开始的时候一定要想到员工，积极的考虑他们的需求和实际情况，在他们为企业创造利润的同时给予一定的权利，通过实际工作中的点点滴滴，让他们自身充分体会到企业给他们带来的温暖，同时这也是我们企业社会责任感的一种充分体现。其实此前我们在这些方面也做过不少努力，也取得了相应的成效，但是由于没有成为一种制度，没有得到长期的规范的连续执行，所以至今没有完全形成团队效应。

任何一个组织和个人都不能轻视“文化”所起到的作用，虽然它是无形的，是抽象的，但是它的作用往往是有形和深远的。正如中国的儒家文化一样，历经数千载，期间也遭受包括“五四运动”等多次文化狂潮的全盘否定，但是它依旧深深的影响着我们每一个人每一天的生活，这恰恰是文化之作用的最有利体现！

第三篇：塑造企业文化从变革开始

塑造企业文化从变革开始

随着中国加入wto，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？

要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。

所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2014条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，

哪怕是来了一个能力非凡的领导人，

只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

第四篇：关于如何塑造企业文化

关于如何塑造企业文化

所谓企业文化，就是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。它是企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、典礼仪式、管理制度以及企业形象。企业文化,简单讲,就是一个企业共同形成的审美观和价值观，它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化既属于意识形态又属于物质形态。

一、 企业文化的构成要素

企业文化由若干个要素构成，对其影响最大的因数主要有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。

1、共同价值观。价值观就是人们对于事物、目标总的看法和根本观点。企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。一个成功的企业必然有一个明确的价值观念，企业每一个员工都愿意遵循的清楚主张即价值观。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。

2、行为规范。它包括企业制度、企业使命。企业的行为 1

规范是指企业群体所确立的行为标准，它是企业全体人员整体行为的一致性和制度化作为表现形式。企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。

企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营

领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

3、企业形象。企业形象的“形”是外在因数，“象”为企业形象的内在因数。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。

4、形象性活动。形象性活动企业组织的管理人员利用大量时间从事可以影响文化的活动，改变或提高企业形象。企业可以根据发展的需要，设计组织结构或 部分组织结构改变或加强企业共享的价值观。

二、塑造企业文化的重要性

企业文化是一种新型现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体效益不断提升、经济协调发展的路子,就必须深入推进企业文化建设。

1、企业文化是企业战略的基石。企业文化未企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想。企业文化决定企业战略、乃至兴衰成败。

2、文化是企业实施战略的关键。企业组织战略制定后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施，而企业文化这是激发人们热情，统一职工意志的重要手段。

3、优秀的企业文化能够正确引导员工的思想观念和行为规范。文化建设说到底是做人的工作,是把以人为本、服务群众的理念融入到工作的全过程。

4、优秀的企业文化能够提升企业核心竞争力,适应先进生产力的发展要求。哪个企业具有文化优势,哪个企业就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。一个成功的企业除必须具有完善的法人治理结构、有竞争力的产品、有创新精神的管理者及管理团队外,还必须具有一个鲜明的、积极的、和谐的企业文化。

5、 优秀的企业文化能够增强企业凝聚力。在企业里推崇爱岗敬业、积极上进、埋头苦干、善良宽容的企业文化,广大员工就会形成正确的审美观和价值观,良好的企业文化也必然逐渐成型并趋于成熟。员工就会充满自豪感和优越感,工作热情会更加高涨,更加富有效率、充满活力。

三、企业文化建设的基本原则

1、牢固树立以人为本的理念。发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化等功能,用远景鼓舞人,用精神凝聚人,用机制激励人,用环境培育人。

2、企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新的原则。

3、从企业的实际出发,把共性和个性、一般和个别很好地结合起来,突出特色。

4、立足企业实际,符合企业定位,将企业文化建设与解决企业实际问题结合起来 ,与生产经营管理、思想政治工作和精神文明建设结合起来。

5、推进企业文化建设,要充分体现价值观。即:任人唯贤的选人观、效率优先的分配观、勤奋学习的成才观、科学精细的经营观、忠诚敬业的荣誉观。

四、企业文化塑造的程序（或方法）

企业文化的塑造是一个非常艰巨而复杂的工程，一个优秀的企业文化的构建不想制定一项制度、提出一个口号那样简单，它需要企业有意识地、有目的的进行总结、提炼、倡导和强化，它需要调查研究、定格设计、实践巩固和完善提高等四个环节。

1、调查研究。企业文化的塑造首先要对企业进行企业经营范围、成员素质、存在的主要矛盾、企业所处地区、外部的人文环境、企业优良传统、现有文化、现有文化的适应性进行调查研究。

2、定格设计。企业文化的塑造定格设计就是指：在经过第一环节的调研后，用确切、易懂的文字将企业的价值观表达出来，成为企业固定的理念。

3、实践巩固。就是要把企业文化所确立的价值观运用到企业的一切经营活动中去，首先要积极创建适应新文化的企业文化运行机制；其次可以通过讲座、媒体、文娱活动等方式，培养浓厚的文化舆论氛围，在潜移默化中传递新的企业文化信息；再次利用制度进行强化，把无形的企业价值观渗透到企业的每一个战略目标、战略决策、经营活动和规章制度中去；另外还要及时鼓励正确行为树立典型和先进人物，这种行为就会再现，进而成为一种习惯稳定、沉淀下来，并渗透到人们观念中，激励的同时也未他人树立了榜样，产生模仿效应。

4、完善提高。企业文化定格并在实践中得到巩固以后，其核心内容一般不易改变，但随着企业内外环境的变化，企业文化也还是要根据发展进一步予以充实、完善和提高，企业文化的塑造是一个不断积累、整合、变迁的过程，是一个永无止境，不断完善的工程。

第五篇：塑造企业文化

企业的理念高度决定了企业经营思想高度，思想决定企业的文化和价值观，价值观决定企业的使命和品味，企业的品味决定企业的竞争力。企业文化是一种组织文化 ,它是企业的灵魂 ,优秀的企业文化是区别于竞争对手的最根本标志。优秀企业文化核心竞争力的重要部分 ,是企业常胜不衰的营养源泉 ,同时可以促进人类文明向前发展。要塑造优秀的企业文化首先要突出自身特点 ,借鉴国内外先进企业文化 ,取其精华 ,为我所用 ;要不断创新 ,与时俱进 ,保持时代先进性 ;同时不要操之过急 ,要水到渠成 ;要摒弃错误观念 ,完善文化内

涵。 也就是说，如果缺乏了深邃的思想作为保障，任何组织、团队，企业、机构，都将在一定程度上受阻，这就要求组织需要看到发展的本质，思想是发展的前提，拥有现代与时俱进思维模式，才能建立高效益、效率的现代经济体。

企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。

企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，简言之，即对事物的判断标准。因为有了这一判断标准，所以，员工者知道什么是重要的，什么是可有可无的，什么是该做的，什么是不该做的，什么是可贵的，什么是要抛弃的。

打造优秀的文化，是一个复杂而长期的系统工程。一般而言，企业文化需经历5个发展阶段，第一是生存阶段，企业为生存奋斗，价值取向以目标为导向；第二是企业家代表企业文化阶段，以规则为基础；第三是团队代表企业文化阶段，以绩效作为基础，厚实的绩效帮助企业构建系统能力；第四是员工代表企业文化，以创新为导向；第五是企业文化真正形成阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人，从而获得强有力的竞争地位。

目前，我国大部分企业依然在企业家文化阶段，也有少部分企业具有以业绩为基础的文化，更少的企业在第四阶段，并且，我国还没有企业具备竞争性文化。因此，打造优秀企业文化需要立足现实、统筹考虑、长远规划、长期打造。

第一，要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，也是企业家身体力行并坚守的理念。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即：企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。二要着力博采

众长。广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，扬长避短，为我所用。三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

第二，要重点打造以主业为核心的品牌。企业产品或服务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。

第三，要充分体现以人为本的理念。 “以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立“以人为本”的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，把尊重人的个性、关注人的价值、激发人的潜能，作为企业文化建设的立足点。在企业文化建设中，应坚持以人为中心，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。要让员工有荣誉感、成就感和归宿感，有家的温暖。

同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

第四，要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。

与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到员工与企业“风雨同舟、合力共赢”，真正实现“人企合一”，充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。

第五，加强企业和员工的融合，增强企业发展壮大的强大动力。企业和员工是实现企业共同价值的共同体。建设企业文化，要发挥企业领导和员工两个积极性，做到心心相印、同心同德，形成“积极进取、团结向上、齐心协力、共同作为”的良好企业文化环境，使企业成为真正具有核心竞争力的优秀企业，在市场经济的大潮中立于不败之地。

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企业文化建设优秀范文2

海尔企业文化手册(精选多篇)-企业文化建设-企业文化

海尔企业文化手册(精选多篇)

第一篇：海尔企业文化手册

1、 海尔战略发展的三个阶段 ? 名牌战略阶段（1984年——1992年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 ? 多元化战略阶段（1992年——1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”

的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ? 国际化战略阶段（1998年——）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。

3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （bpr）的市场链转移

扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。

依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移

认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。

扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。

名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。

3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 ? 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 ? 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。 管理篇

一、海尔管理发展的四个阶段 ? 由无序到有序（1984年——1988年）、由有序到体系（1988年——1990年）、由体系到高度（1990年——1992年） ? 由高度到延伸（1992年——） 二、海尔的管理理念

斜坡球体论

haier创新——海尔发展的动力与源泉

企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

三、海尔管理模式

1、oec管理法

“oec”管理法——英文overall every control and clear的缩写。

“oec”内容——

o——overall全方位

e——every每人

everyday每天

everything每件事

c——control控制

clear清理

“oec”管理法也可表示为：

日事日毕日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“oec”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

1. 1一个核心

市场不变的法则是永远在变。

我们要根据永远在变动的市场不断提高目标

1. 2三个基本原则 ? 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。 ? 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 ? 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 pdca

p——plan计划d——do实施

c——check检查a——action总结

p阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

d阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

c阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

a阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

2、管理提示

2.1 80/20原则

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

2. 2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3九个控制要素5w3h1s

干什么工作都要考虑5w3h1s——

5w——why目的3h——how方法

what 标准how much数量

who责任人

when 进度is——safety安全

.4 6s

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

6s大脚印

什么叫“6s大脚印”？

“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6s大脚印”在什么地方有？

“6s大脚印”的位置在生产现场。

“6s大脚印”怎么使用？

“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自

己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

理念篇

1、 我们的企业文化

我们企业文化的核心价值观：创新

2、 我们的海尔精神

敬业报国追求卓越

敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话： ? 把别人视为绝对办不到的事办成； ? 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 1、 我们的海尔作风

迅速反应马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4、我们的理念

4.1、生存理念

4.2、用人理念人人是人才赛马不相马

4.3质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的

4.4营销理念先卖信誉后卖产品

4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场

4.7售后服务理念用户永远是对的

4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

4.9资本运营理念东方亮了再亮西方

4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂

4.11技术创新理念创造新市场创造新生活

4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准

5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”

6、我们的创新观念

6.1源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。

小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调

动起来，成为喷涌的源头。 6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一

种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 ? 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。

把企业内部目标转化为每个人的工作目标。

把市场链完成的效果转化为个人的收入。 ? 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 sst “sst”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。sst是市场链的表现形式。

索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用

户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；

美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；

美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市

场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想

海尔空调 永创新高

海尔冷柜 开创生活新标准

海尔洗衣机 专为您设计

海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限

海尔健康热水器 安全到家

海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着

周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

9、我们的吉祥物 1、 时刻提醒 ? 海尔人只有创业没有守业。 ? 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 ? 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ? 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 ? 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 ? 管理的关键不在于知而在于行。 ? 盘活资产首先要盘活人。 ? 在别人否定自己之前先自我否定。 ? 监控就是爱护，委任就是信任。 ? 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 ? 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 ? 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 ? 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 ? 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 ? 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 ? 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 ? 终端的问题就是领导的问题 ? 看不出问题是最大的问题 ? 重复出现的问题是作风上的问题 ? 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 2、 思想警示录 ? 小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏 ? 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。 ? 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是

② 不是

③ 没有任何借口

④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）

以下都是借口 ? 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） ? 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） ? 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） ? 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） ? 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） ? 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息

得意不忘形失意不失态

慎终如始则无败事

胜人者有力自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心——

解决疾苦要热心；

批评错误要诚心；

做思想工作要知心；

用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化行动本土化

国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。 16、我们企业运行模式 联合舰队

海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。

第二篇：海尔文化手册

中国海尔

海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满著时代内涵的海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。 在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”

以下列举几各海尔理念－

（1）迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。

（2）只有淡季的思想，没有淡季的市场。

（3）东方亮了，再亮西方。

（4）斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。

（5）日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。

（6）人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用

人观上最珍贵的就是这6个字。

（7）先有市场，再建工厂。

（8）先难后易，出口创牌。

第三篇：海尔企业文化

海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

第四篇：海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔精神:敬业报国追求卓越

海尔作风:迅速反应马上行动

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

二、海尔文化的核心是创新

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

第五篇：海尔企业文化上交

海尔的成功之路

用短短10几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识

首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，强化全员质量意识，强化产品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场分为具有不同需求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占据市场份额，生产出符合消费者需求的产品。有了科技和人才的双重保障，还有全体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足使得海尔最终走向了成功。

当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争的需要？如何树立经济国际化的战略？通过深入研究海尔的成功经营经验对我国企业国际化经营有着重大意义，给中国企业国际化战略以深刻的启示。

首先，结合企业具体自身发展特点和优势,选择合适自己企业特点的国际化道路，树立明确的国际化目标，一只脚站实国内市场，一只脚走稳国外市场。国外市场通过海外建厂等措施实现本土化，使企业国际化战略取得初步成功。

第二，深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和销售，企业能否成功进行全球化扩张，其品牌认知度和影响力极为重要，全球化所需要的国际声誉和客户忠实度是许多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。

第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自主研发能力培育势在必行，这是改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。

第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，(转载请注明来源WWW.91exam.org)要想占有更多的市场份额，就要适应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。

第五，正确把握国际化契机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本，深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际化战略。

海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这为更多的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。

 

  

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