请谈谈您对竞聘岗位的主要职责和素质要求的理解？并以事实证明您符合岗位要求。
1、什么是中层——在有限的资源条件下，在有限的时间内，带领团队实现既定目标的人。中层与决策层的区别主要集中在目标层面：决策层有决定权，中层有策划建议权；中层与基层的区别主要集中在团队层面：基层独立完成任务，中层必须带领团队完成任务。
1、位于组织的中间层次，即“管理层”；（自我定位）
2、负责实施高层管理者制定的总体策略，与上层有直接的汇报关系；（管理理论，沟通能力）
3、能够宏观把握部门的发展方向，并推动部门发展；（自驱性格）
4、负责的任务为较短的时间段；（会做计划）
5、需要有与平级间的沟通能力，能建立良好的关系；（沟通能力）
6、向团队员工“翻译”单位“战略”成为“战术”，并将战术任务化到每个员工，并“支持”员工在实施过中的问题；（计划能力）
7、鼓励团队合作和解决团队成员间的冲突（尤其不能是“管理问题”导致“个人恩怨”）；（沟通能力）
8、有提升自己主管团队能力的意愿和培训能力；（自驱性格、沟通能力）9、有发现问题和总结的能力。（总结能力）
2、什么是中层管理——对上：协助决策层制定合理目标，并就实施方案与资源协调与决策层达成共识；——对下：就实施计划与团队达成共识，有效分工，并激发团队昂扬的斗志；——对同僚：协调好相关部门，确保本团队与这些部门合作顺畅。
3、如何做好中层管理？
首先，准确定位——明确自己与上级、同僚、团队之间的责、权、利：单位文化、团队的性质和人员特点不同，责权利会有不同——细节决定成败；
其次，持续提升团队战斗力。提升自我——作为执行层面的核心，中层领导者的自我提升非常关键：人格修养(眼光、决断、胸怀、坚持、激情等)，沟通水平，时间管理都需要持续提升；培养下属——钱可以吸引人但留不住人，感情可以留住一小撮人，只有帮助对方成长才
能留得住尽可能多的人：人是自我的；团队整合——不断加强团队成员间的感情，让大家拥有节奏感。我为什么符合岗位需求：
自驱。“自驱型”的提法也是很少见的，自驱的意思就是自我驱动，自己有想达成目标和实现理想的想法，更多的人是“他驱型”。我能做到以下的几条特点：
1、自驱的人有共同的特点是能自学，每天都能坚持学一点东西。并且能够把学到的最新知识用于工作上。
2、自驱的人做事会提前很早就想好，遇到问题很快就有解决思路。
3、自驱的人犯了错误会试着分析和总结原因，而不是寻找借口。
4、自驱的人是早上起床不会挣扎，也不会迟到的人。
5、自驱的人工作都是自主的，并且是快乐的，“他驱型”的人都是被动工作，并且经常找借口，经常报怨。
擅长沟通。大家看，在中层能力里，提到最多的就是沟通，因为中层要面对三层的内部客户：
1、上级：如果需要做出决策的事情，尽量要征求上级意见和建议；执行上级的任务时，一定要及时汇报工作进度；在请示上级时，一定要先预备好两套以上方案，请上级选择，而不是把皮球踢给上级。2、同级：对于平级要多尊重，多谦让，多双方当面沟通，以单位利益为原则，无法沟通时，要共同汇报上级领导，而不要单方面直接找上级反馈问题，否则容易因管理问题引发个人恩怨。
3、员工：第一要以人为本，要意识到员工都是人，有自己的父母儿女，有自己的个人喜好与偏见，在过生日的时候要想着祝贺（把员工生日都记在手机里），在自己有开心的事情的时候要与员工分享，知道员工在哪里住，热不热，冷不冷；第二要以提升员工工作效能，培养员工发展为重任。员工在单位里不是只要赚到今天的钱，而是要赚到“未来的钱”，也就是赚能力。员工可以自己认识不到这个问题，可以混日子，但作为管理者，一定要经常提醒员工，不要混日子，否则，做一年、三年、五年，能力根本不会得到提升。
到单位工作以来的实际工作中，您获得了哪些方面的知识和经验积累？对您现在应聘的岗位有什么帮助？
4年的经历，让我感悟最深的应该就是“用人所长”。记得去年10月份，从一个部门转入另外一个部门的时候，接受总单位的视频面试，领导问道“在管理方面有何心得”。我的回答就是“用人所长”。虽然只是简简单单4个字，却是走了无数弯路，自己历尽辛苦，也让下属“饱受折磨”，才总算悟到了这一点。
前几天正在看《管理成就生活》，把“利用优势”这个管理原则又看了一遍，带着思考学习，印象更加深刻，也对这个问题有了更为清晰的认识。 1、为什么会对弱点过分关注。原因在于弱点会带来麻烦，管理者印象比较深刻。反之，对于一个人的优势，却不是那么容易发现。需要观察、分析、体会。不仅对于别人，其实对于自己优势的认知，也并不是那么容易。"优势“指的是你很容易做什么事，并且可以做得很好。正因为容易，所以不易发现。
2、让优势和任务匹配。在我心目中，理想员工应该有悟性、有执行力、有着良好的工作习惯（守时、不迟到、着装规范等）。走上管理岗位之初，我对每个员工都是按照这个标准去衡量，往往发现他们达不到我的要求，我心里那个急啊，那个恨啊，经常做工具表，指导员工，跟员工谈话，妄图改变他们的行为模式。后来发现效果甚微。其实A员工很聪明，什么都知道一点，很容易跟员工打成一篇；B员工做事很细致；C员工是迎接毕业生，很懂事情确实不懂，但非常愿意去学……。其实每个人都有自己的优点，但在我的”过分要求“下，合作并不愉快。
书中提到”让优势与任务匹配“，而”任务“则是岗位职责所明确的，因此，要想让这一原则发挥作用，招聘关就非常重要。这个岗位需要什么样的性格特点？需要具备什么经验？根据这些要求去招人，才能保证人岗有一个基本的匹配。单位中常见的情况是，这个
人与岗位匹配度并不高，或者完全不匹配，但是又没有别的岗位可以调整，如何去发挥他的优势呢？（我还没考虑清楚，关注。） 3、不要试图改变个性。组织中的人和生活中的人，由于目的的不同，适用于组织的标准不一定适用于个人。作者将组织中的人表现出来的弱点分为5类：知识上的欠缺、技能的不足、对某一专业缺乏深入的理解和认识、一些不太好的工作习惯、性格上的缺陷。前面4种情况都是可以弥补的。第5类情况，管理人员就不要费心了，一般来讲，性格是很难改变的，除非他自己意识到了问题，有强烈的意愿要改。
4、应该忽视弱点吗？了解员工的弱点，不是为了修正这个弱点。最重要的是，不要给他放到他很弱势的领域去发展。第二，有些弱点是可以弥补的，我们重点关注的应该是那些影响他优势发挥的弱势
如果你竞聘上岗成功，请阐述下一步工作计划及今后的工作目标。
作为中层管理人员，我个人首先会从整个单位的发展规划切入，交流单位这条船要去哪儿。在这个规划中你的部门扮演什么角色，完成什么任务，近期，中期，远期任务都是什么。结合自己对于部门定位和任务的理解提出你的想法，并沟通达成一致。这是明确要干什么。
其次，我会跟主管交流单位可以提供什么资源，这包括，内部资源，各部门的职能分配，跟自己部门业务相关的支撑或管理部门，分别可以为本部门提供什么资源，单位外部可以提供什么资源，哪些是外部的关键合作方或者客户。部门内部队伍是什么情况，原先的架构是否合理，各功能块是否齐全，人员是否有特别出色或是特别废柴的情况。这样对于近中期的工作可以形成一个大概得思路。第三. 保证自己的团队对自己的信任；确保上司能对自己的信任。因为你就是你上司的团队一份子。
? 获得你上级的坚定支持 虽然听上去有kiss ass 的嫌疑但实际操作做这条确实是第一要务，中国大部分的中小单位仍然禀行人制大于法制的原则，他才不管什么KPI什么制度模式模型，你能坐多久甚至做多久往往只取决于你上级的意志，你最初在下属中的威信也直接来源于此。上级的公开表态支持，对你决策的放权程度，直接决定了你转型初期的速度。还有甚为重要的一点，与上级的良好沟通，也会大大方便你日后为下属谋求福利以平衡雇佣矛盾。
第四、在上级的协助下确定部门目标，短期，中期，长期
单位的组织是为了完成工作而组成的，因此首先团队是否明确自己的工作目标，包括方向、工作内容、工作节奏、工作风格、工作目标及带来的利益。如果团队成员对这些没有达成共识和一致的情况，去要
求成员配合你的工作是很难的，更别提你希望他们能够主动为你分担工作，甚至帮你做到更好。因此你首要的并不是关注团队的事情，反过来你应该与领导确定工作目标。具体措施：
1、梳理单位的需求：a、梳理单位策略需求，包括战略定位、未来的发展计划、1年目标、3年目标、短期目标、项目目标等等；b、梳理市场的需求，包括客户的需求、产品的需求。c、梳理内部的需求：包括领导的需求和想法、其他部门如销售部的支持需求、产品部的支持需求等等。
2、梳理部分人员：就是看看能力、爱好、规划、岗位匹配度、配置是否齐全啰，当然要跟老板商量，考略单位成本，每个人工作尽量饱和。3、梳理工作计划：当你梳理清楚第一条单位的需求后，接下来，就是根据将需求进行分解，然后逐个执行安排。举个例子，你在创业单位，品牌处于起步阶段，那么你的目标肯定是要快速建立品牌的知名度，那么你就需要准备：a\先准备内容：完善单位的品牌形象、定位、口号、产品资料，需要传播的新闻内容、说辞、计划等等；b\分析行业特点，结合自身的能力和资源，看看怎么建立品牌，譬如建立知名度就需要在客户经常出没的地方露脸，所以首先要搞清楚，客户是谁，客户在哪，客户爱干什么，客户忌讳什么，包括哪些活动、哪些论坛、哪些社区、哪些媒体，哪些行业协会等，然后针对各个露出点，逐个
安排宣传计划，宣贯内容，并建立KPI标准；c\主题策划：根据自身的能力做一些自身单位可以主导的大型主题性策划。d\将推广计划、活动等按照主次轻重、时间先后以及事务类型进行区分，写成报告。第五、分解部门目标，和员工一起确定工作计划，并建立进度检查反馈的制度
作为一个管理者，对于每个团队成员的成长经历可以通过人力资源部门进行了解，包括薪资、过往岗位、评价。向其他你熟悉的同事了解成员的人际关系、家庭、喜好等等。通过用团队外的渠道了解基本信息后，才能在后继的动作中拥有主动权
第六、深入一两个项目，和员工一起工作，在工作中获得信任和权威性 第七、发掘骨干员工，让骨干发挥带头作用 第八、将不配合的员工分散开，不要让他们聚堆，安排明确的任务，通过考核来优胜劣汰 第九、为员工争取利益，关心员工生活，这样才能以德服人
保证自己团队的利益，不管长期或者短期。使团队成员能放心地跟着你。
? 对工作的热爱与责任感 上行下效确实是真理，你的工作热情、专业程度、学习与传授的能力，直接影响着你的下属，当他们在你身上看到积极正面的能量，接收到源源不断的知识时，不仅可以调动工作氛围和热情，同时还可以非常好的转移注意力，从拉帮结伙勾引斗角转移到发现价值与创造价值中去。? 渲染气氛鼓励员工 传销组织中大概比较少内斗吧呵呵，所谓团结需要共同的敌人，人做为群居性动物天生有树敌的需要，大部分情况下这种需要体现为员工抱团骂老板抱怨单位折磨经理…………这种情况下鼓励员工学习奋斗创造价值可以很好的转内斗为外斗，答主在销售部门，压力大节奏快，确实需要洗脑式的打鸡血才可以保持工作热情，这时引导下属，把每一笔单子当成战斗去打，每一个任务当成堡垒攻克，于是成功转移了树敌目标，配合上偶尔一起吐槽下遇到的geek客户，就这样和同事顺利的站到了同一战线上
? 为下属谋福利 永远记得单位给你的位置不是为了让你颐指气使，也不必为谁谁谁不听你的指挥而愤怒，你是领头羊，而非牧羊人，你理解羊的辛苦，也明白羊群的大局，当你领着羊群长到了膘肥体壮，就可以和牧羊人谈谈，哪些不必要的劳役可以免去，哪些肥料可以添添，至此，宾主尽欢
第十. 最关键！学会站在自己上司的角度看待问题，学会站在自己上
司的同级主管角度考虑问题，学会站在老板的角度处理问题。只有达到这三个角度，中层管理者才能真正做到承上启下。团结坚定的团队，认真果断的执行力是中层管理的精髓
如果你来管理你竞聘的这个部门，你将会有哪些提高部门整体工作绩效的举措？
首先是管理者的自身能力。我认为在一个单位做管理人员，它的角色定义是对上层要负责，要将高层管理的意志领会并在实际当中去贯彻执行，对下属则是一个队长，要与其它部门去协调解决实际工作问题，同时又要领导好下属，使团队能够保质保量地完成各项任务，从这个意义上可以说中层管理人员是连长兼指导员的身份。总之，它是一个桥梁，又是一个队长。
一个中层干部，有一些基本要求自己要能做到。比如，要严以律己，要以身作则，要有修养和良好的心态，要有宽广的胸怀，要有原则性，要民主，要有过硬的本领，要有较高的战略眼光，要有较强处理问题的能力等等，我们可以用一句话来概括：作为管理人员，综合素质要强。
在这些要求当中我印象最深刻的有几点：一是修养，作为一个管理人员，有更多的机会接触外界，如跟供应商、客户、高层管理、兄弟部门等方面去沟通协调等，更多时候管理人员的这样一个窗口有一些基本要求，比如，尊重别人，为人坦诚、懂一些商务礼仪等。举个例子，
现在单位开会非常多，但据我观察，只有CEO或是总经理组织的会大家都会准时到会，但是同级或是下级组织的会议情况就不同了。我参加过很多会议，至少有一半的会议是在会上一个一个地打电话催促未到会的人，甚至有的会议时间到了，连组织人都没有到场！二是胸怀，当今的社会是一个多元化的社会，每个人都有自己的性格和习惯，跨国单位更是如此，每个国家的文化更是窘异。作为一个管理人员要能包容别人，要讲民主，没有一个人是十全十美的，你不能保证你喜欢每一个人，也不能保证每一个人都认同你。部门之间该支持配合的要全力以赴，不能踢皮球，耍官僚主义。胸怀对一个人是很重要的，反过来则可能是致命的，三国时期的周瑜就是因为气量太小，被诸葛亮利用而死于非命，英年早逝。三是心态，在单位里面工作总会有不顺心的事，总会有压力大的时候，总会有犯错误的时候，这就要求我们做Leader的人要能把握，要能正确面对眼前的挑战，乐观、积极、平和的心态是值得推崇的。现在提得比较多的是一个情商的问题，我认为情商说穿了就是自我认识，自我控制和换位思考。多换个角度思考，多替别人着想，少钻牛角尖，很多问题处理起来可能就不那么难。中国有句老话：上梁不正下梁歪。一个领导怎么样看他带的队伍就知道了，强将手下无弱兵嘛。如果领导是一个唯利是图、心胸狭窄的小人，那他手下多半就是一群乌合之众，何谈战斗力？
其次是方法、原则和流程的问题。每个单位都有自己的单位文化，都有自己的运作流程规范和习惯，作为一个中层管理人员，必须对各种流程要非常熟悉。有资料说一个人要对一个单位的流程非常熟悉一般需要三年的时间，这里所讲的流程是指总体运作而非某一个部门的运作流程。一个部门经常会有人事变动，经常会有人问某件事情应该怎么做？是谁来做？下一步找谁等诸如此类的问题，如果对流程没有深刻理解是很难回答的。有了这种深度认识，那么哪些事情的底线在哪里就容易得知，比如我们经常遇到的特采，如果只是单纯退货，则会影响生产，也给供应商带来无谓的损失，只要在不违背流程，保证产品功能的情况下就可以安全地做特采。持续改善和学习也是非常重要和有效的方法。领导者自己要养爱学习的习惯，并且要经常思考和总结。有句古话是思而不学则殆，学而不思则惘。现在的社会竞争压力很大，如果不学习，很快就会落伍，所以平时做好日常工作的同时，要抽时间去书店走走，多多站在别人的肩上工作，多多总结自己和别人的经验教训，这样日积月累，积腋成裘，自然就会胜人一筹，始终走在队伍的前面了。
执行是管理当中最重要的环节，如果每个人都按自己的意愿行事，那还要流程做什么？打个比方，我们的机械图纸是要受控的，平时做设计也要在公共盘指定的文件夹进行，其实在本机盘上也行啊，这里就
是一个规范的问题，我们可以试问一下，如果你请假了，别人能不能很顺利地接过你手中的工作继续往下做？授权的重要性。我在出差时见到许多人几分钟就要接一个电话，总是有下属或是上级打电话来询问工作，我认为这就是授权没做好，一个领导不能总是事必躬亲，有些事情能够下放的坚决要下放，这样一来可以腾出时间做点战略之类的其它事情，二来可以锻炼下属，何乐而不为？另外技术传承也类似，我在以前的单位就碰到过这样的人，他们掌握的什么一丁点技术都捂着而不愿讲出来，这种人就希望有一天他走了单位运作就会有麻烦，最好是瘫痪，以此来显示他的能力。事实上这是一种典型的鼠目寸光，其实他掌握的那点东西很快就会过时，而且往往别人也不愿把知识分享给他，这样能有好的发展么？如果作为一个领导者，能够充分发挥教练的作用，认真去培养下属，充分授权去锻炼下属，则易于在部门内部形成良性循环，才能更快造就一支有战斗力的健康、向上的队伍。
三是对下属的问题。总的说来，领导者要让你的下属服你，自发地团结在你的周围，才有可能去谈成长，完成任务。那么对下属应该怎样呢？我认为有几个方面比较重要：一是把下属当成是朋友和同事，与他们真诚相处，大家共同把事情做好，我也见过上司把下属骂得狗血淋头的，如果经常这样那是有问题的，高处不甚寒就是这个道理，如果脱离了群体最终可能是被覆舟。二是建立良好的学习氛围，互相学
习，毫无保留进步才会快，你看两个小时的书说不定别人一句话就搞定，这是经常有的事情。如果下属碰到了工作难题，大家坐下来，各抒己见，头脑风暴法很有用，共同解决问题越多，这个组织就越健康。三是要为下属谋他应得的利益，我们在外面上班，要么是图环境令人愉悦，要么是图不错的待遇，这就是现实，如果一个下属一两年没有加薪和晋升，又没人过问这就有问题了。如果等他提出辞职再挽留多半为时已晚。四是激励，任何人都需要激励，这是人性的弱点，就不用多说了。五是树立竞争忧患意识，IBM的前任CEO有句话：IBM离破产永远只有十八个月。这是很有道理的，生于忧患而死于安乐也。比如可以在实际当中实行末位淘汰制，以此来绷紧大家的弦。六是敢于承担责任，有风险和问题的时候队长要勇于站出来承担，而不是萎萎缩缩，要么推三阻四，要么百般辩解，这样就不容易树立威信。七是教练的功能要加强，要言传身教，有出差或是培训机会，要适当安排一些给下属，让大家都有机会出去长见识，多多学习和磨炼，他们的能力强了，你自然就轻松，这是真正意义上单位和个人的双赢。我看到过一句话：如果你的下属进厂时素质差不是你的责任，但过了一两年素质仍然差那就是你的责任了，我们做队长要以一些正面积极的东西去影响下属，使团队朝着健康的方向发展。一个人的力量是有限的，团队的力量却是无穷的，做好管理就是要加强团队合作，提高团队的战斗力，从而能快速高效地完成各项任务。而要建设好团队，领导的作用就不可忽略，什么是领导力呢？在这里
汉高祖刘邦论打仗不如韩信，论谋略不如张良，论治理不如萧和，但他能够把这三个下属凝聚起来让能力超群的项羽功败垂成，自刎江边。这确实不得不令人深思。你能给这个职位带来别的人选所不能带来的新思路、新方法吗？
1 挖需求，知道每个人到底想要的是什么？然后告诉她要实现目标要怎么做。不过这个其实也是为了让你的员工自己清晰，清晰的目标以及到达目标的路径
2、找切入点，找出1-3个会附和你的队员。如果你会上的提议没有任何人附和，群里没有人回复，这个会特别尴尬.所以细心观察团队成员，单聊和观察之后基本能够确认谁会比较容易介入，谈心／帮助等方式迅速建立好信任
3、树立团队的标杆，团队需要领头羊，需要有榜样力量，观察谁有这个潜力，前期可以帮助他甚至秘密帮他拿一定的业绩（一定要秘密）。有了业绩好的，其它人才有追赶的动力，业绩差的才会有压力
4、树立团队目标以及超出期望的实现它，这个打造团队信心以及狼性最简单的方法（这个重点是，一定要实现！能帮助团队成员一起实
现就帮助团队成员，比如通过给方法/协助/把控过程指标等;如果团队成员努力也实现不了，那就是自己上也得实现）这样的定目标——目标达成——复盘，团队的战斗力会越来越强，以战养兵，借假修真都是这个意思
5、团队整体的氛围，以及信心相对树立起了之后，再一个一个针对性的解决团队的问题成员，思路是：谈心——找出需求——告知提升点以及方法——协助监督——review
6、其它的小方法就还有：
团队谈心，圆桌会议，聚餐outing,生日会等等，都是可以提升团队凝聚力以及互相帮助，树立好的团队氛围的方式
其它小tips：
1、每月一次review非常重要，今天最好的表现是明天最低的要求，让强者恒强，弱者变强
2、成员状态不好的时候，可以多给予信心，多肯定，多给予方法；状态好的时候，倒是可以严厉指出短板提升点
3、多把时间花在361里的6上，而不是3和1（注：阿里最初是271，后来基本改成了361，3是团队最好的，1是团队最差的）
实质上一线的管理是一个重复并细致的活，再上一个台阶之后就要更加关注到人的方面您觉得您竞聘该岗位比别人有优势吗？主要表现在哪些方面的优点？请说服考评小组您是最胜任这个岗位的人。
具有很强的协调和沟通能力1，上下级越多的集团单位，对中层管理人员情商的要求越高，上级同职位领导对同一问题的不同看法容易造成矛盾。2，内部工作区分越细的部门，下属之间对工作安排的矛盾越多。3，重要的关键是对谁负责，做好考核工作。4，对下属的要求，要针对下属的脾气秉性能力划分，将合适的人放在合适的岗位上，并且一旦发现害群之马果断辞退。
您认为自己还有哪些方面可以再加强？或者哪些方面需要加强？
1、基础管理理论学习和应用：目前来说，中层除了读懂《协议》和《运营手册》以外，至少还要懂得并会使用SOWT、平衡计分卡、二八法则、SMART、KPI、PDCA、5W1H、FAB、头脑风暴法、鲶鱼效应等。懂、会这些但不限于此。2、单位文化和团队建设的理解。有些单位是这样做的，开始员工过生日的时候，单位为员工送上一块生日蛋糕，是一份惊喜。但是过了不久，生日蛋糕变成了蛋糕卷，
3、人员培训与管理：中层更喜欢侧重于管事，事不是管人，事是“死”的，只要有原则就可以。人是活的，需要有沟通和管理方法，管理人最需要的是什么？是与员工的思想、感情进行沟通，发自内心的关心员工的工作，生活和未来的发展。
4、自我经理人职业规划：自我重新定位，先把自己想清楚。中层不是不勤奋努力，大多数是对自己没有想清楚，做事方法不正确。中层作为管理者要先想清楚的三件事，我们要管理的是什么？只有“经营、人力、成本”，翻译过来，我们要管理的就是靠什么赚钱？靠谁来赚钱？如何省钱？这可能是所有管理理论里说的最直白的话了。
针对你竞聘岗位未来三年的工作目标，你认为是否还有提升空间？
1.干到中层也就意味着入行不短了，那么也就该清楚行业的特点，发
展趋势，行业标杆们对人才要求；也该了解自己要想上多几个台阶需要付出什么了。认清这些后，结合自身情况，就不难规划出一个发展方向，如果觉得力有不逮，那就继续锻炼去吧。2.职业的发展还是得和人生结合起来，如我个人，只希望工作占到每天的40%以下的时间，留更多的时间去享受个人的兴趣爱好，那自然就得降低自己的职业发展目标了。3 明确发展方向后就得制定相应的锻炼，学习计划并付诸实践。短期内来说，永远尝试去和你上级换位思考是最有效的，等你完全明白并理解他的思维模式和管理手段，那你离他的位置也就更近一步了。长期来说，文凭，证书，社交都是不可少的选择。4.大多数单位工作方式都大同小异，所以永远要把目光放在行业标杆们身上，学习揣摩他们的每一个细微变化，比在自己那一亩三分地里闷头钻研要有效率的多。
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